Введение

Актуальность дипломной работы . В условиях рыночных отношений целью деятельности любого хозяйствующего субъекта является получение прибыли, соответственно предприятие должно быть конкурентоспособным. Прибыль обеспечивает предприятию возможности самофинансирования, удовлетворения материальных и социальных потребностей собственника капитала и работников предприятия. Кроме этого, прибыль предприятия через систему налоговых платежей позволяет формировать доходную часть государственных бюджетов всех уровней, создавая тем самым базу экономического развития государства в целом. Высокая роль прибыли в развитии конкурентоспособности предприятия и обеспечении интересов его собственников определяют необходимость эффективного и непрерывного управления и распределения прибыли на разработки новых продуктов и совершенствование производства. Управление и извлечение прибыли представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения, использования и планирования на предприятии. Однако прибыль является одной из самых сложных экономических категорий. Изучив источники получения прибыли можно разработать научный подход к решению многих проблем.

Одной из главных целей при создании компаний является – получение прибыли. Любая и каждая компания стремиться получить как можно большую прибыль. Зона прибыли – это арена экономической деятельности компании, где получаются высокие прибыли, то есть не прибыли средних размеров, не прибыли в результате инфляционных процессов и не краткосрочные прибыли, а устойчивые и очень высокие прибыли. Другими словами, зона прибыли является местом, где создается стабильная высокая прибыль компании.

Получать такую прибыль стремиться каждая компания, однако только немногие из них в полной мере понимают, как и почему эта прибыль образуется. Чтобы добиться этого компании, её лидеру нужно преодолеть стандартность мышления. Как в течение длительного времени оставаться в зоне прибыли? В настоящее время проблемой номер один в бизнесе является – прибыльность. С помощью организации маркетинговой службы на предприятии, руководство, в принятии решений должно получить ответы:

– где разрешат прибыль в той отрасли бизнеса, которой занимаются сегодня?

– где сегодня располагается зона прибыли?

– где она окажется завтра?

Итак, для получения стабильной прибыли необходимо использовать стратегический подход в организации маркетинговой деятельности.

Актуальность дипломного проекта заключается в том, что в любом значении маркетинга должна быть ориентация на потребителя, потому что в условиях рынка любой организации (объединения) только тогда можно достигнуть своих целей, когда наилучшим образом удовлетворяется спрос потребителей. А для этого необходимо предвидеть, прогнозировать спрос, постоянно изучая рынок, потребляемую продукцию, управлять этим спросом, включая стимулирование спроса и регулирование, Также надо учесть, что с переходом от административно-командных методов управления экономикой к рыночным, значительно изменилась роль российских предприятий, помимо конкуренции между собой, им приходится теперь конкурировать с более продвинутыми зарубежными предприятиями.

Целью дипломного проекта является рассмотрение управления маркетингом, определить его сущности и содержание на примере ООО Литейный завод «РосАЛит».

Задачами дипломного проекта является:

– определить теоретические основы управления маркетингом;

– рассмотреть систему управления маркетингом в ООО Литейный завод «РосАЛит»;

– дать оценку состояния конкурентоспособности товара в сравнении с аналогичной продукцией;

– дать экономическую оценку разработанным предложениям.

Объектом дипломного проекта является ООО Литейный завод «РосАЛит».

Предметом работы является система управления маркетингом на предприятии

В дипломном проекте использованы материалы из западных учебников по управлению маркетингом, профессиональных журналов, а также материалы Литейного завода «РосАЛит»

Научная новизна работы представлена в рассмотрении системы управлении маркетингом. Проведен анализ и аналогии различных методов повышения конкурентоспособности предприятия.

Практическая значимость данной работы выражается в том, что обеспечение выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции во всем мире рассматриваются как важная проблема национальной экономики, от которой зависят темпы промышленного развития страны и ее национальный престиж.

Экономический эффект от разработанных предложений составил 2564000 руб.

1. Теоретические аспекты управления маркетингом на предприятии

1.1 Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием

Обеспечение эффективного развития и функционирования, как больших предприятий, так и молодых фирм в условия рыночной системы хозяйствования в настоящее время является сложной комплексной проблемой. В первую очередь это касается таких ее сторон, как менеджмент и маркетинг.

Как показывает практика, в условиях кризиса отечественной экономики маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем фирм.

Маркетинговый подход – общепризнанное направление в создании и реализации фирмами продукции и услуг различного направления. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к потерянной прибыли, но и прямым убыткам. Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако, степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия. В организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы – специальные службы и подразделения. В малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей .

На многих отечественных предприятиях в настоящее время медленно реализуются настоящие маркетинговые мероприятия и исследования. Однако, на ряду с этим, нередко отсутствует правильно понимание самого понятия «маркетинговая деятельность», «маркетинговая система», «управление маркетингом», «маркетинговой управление», как о целостной подсистеме управления фирмой. Объективные причины этого связаны с тем, что маркетинг соприкасается и пересекается с самыми различными сторонами деятельности предприятия, но в тоже время не дублирует их. Маркетинг, в широком смысле этого понятия, понимается как система реализации следующих принципов: ориентация на потребителя, экономическая эффективность как основа деятельности фирмы; координация усилий всех служб и подразделений для достижения поставленных целей. Здесь маркетинг берет на себя некоторые функции менеджмента .

Маркетинг и менеджмент являются основой любой деятельности любого предприятия или фирмы. Функции менеджмента и маркетинга отражают разные объекты их приложения (персонал, финансы, строительство, страхование, торговля, производство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и др.), а так же различные концепции, отражающие технологические аспекты самого менеджмента и маркетинга как способа управления (методологические, организационные, инструментальные, информационно-правовые, информационные и др.). Мы знаем, что в менеджменте один из подходов в управлении носит название «маркетинговый», что подразумевает маркетинговое управление фирмой, предприятием, то есть это такое управление, которое ориентировано на потребителя, в соответствии с их нуждами, потребностями, запросами. Но, к сожалению, не во многих учебных пособиях, статьях можно найти четкое определение понятий «маркетинговой управление» и «управление маркетингом».

По логике приведенных выше рассуждений будет целесообразно дать определения этим двум понятиям:

Управление маркетингом;

Маркетинговое управление.

В теории и практики ведения маркетинговой деятельности эти два понятия нередко наделяются равноправными характеристиками и выполняют одинаковые функции. Итак, попытаемся разобраться, в чем же сходство и отличие этих понятий, рассмотрев различия по объекту и субъекту управления, средствам управления и направления действия действиям в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительные характеристики

Управление маркетингом	Маркетинговое управление
Объект управления – маркетинг, а именно позиционная деятельность на рынке с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды. Субъект управления		Объект управления – предприятие, рынок, сегмент, существующие потребители и потенциальные покупатели. Субъект управления – деятельность конкретного владельца данного предприятия, либо по его поручению деятельность менеджера.
Анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка.	Средства	Совокупность действий человека, ведущих к достижению поставленной цели (повышение имиджа, увеличение прибыли и др.), которые включают в себя управление совместной деятельностью, методы воздействия на деятельность людей, изменение их мотивации, отношения к труду, к товару, услуге…
Проведение мероприятий, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого фирмой в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.	Действия	Формирование у сотрудников предприятия, партнеров «маркетингового образа мышления», следование маркетинговой идеологии, то есть полная ориентация на рынок, обеспечение «маркетингового микроклимата» на предприятии. Плюс все те мероприятия, которые входят в понятие «управление маркетингом».
Следовательно, задача управления маркетингом заключается «в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей». Т.е. «управление маркетингом это управление спросом». Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого.		Следовательно, маркетинговое управление – это одна из форма управления предприятием, при которой предприятие полностью ориентируется на рынок, отвечает на сегодняшние запросы поставленные рынком, тем самым удовлетворяя нужды потребителей и потенциальных покупателей.

Итак, управление маркетингом – это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке, по средствам планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждой фазы позиционно – деятельностного поведения фирмы, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке .

Сфера управления маркетингом, занимая определенное место в общей системе маркетинговых знаний, включает анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д. В сфере менеджмента, непосредственно соприкасающиеся с управлением маркетингом на фирме и маркетинговым управлением фирмой, выступают мотивация фирмы, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, управление персоналом, имитационное моделирование и др.

Следовательно, функции менеджмента представляют собой виды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия).

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод, что понятия «управление маркетингом» и «маркетинговое управление» входят в набор инструментов менеджмента и вытекают из общего понятия управления предприятием.

Такие функции управления как целеполагание, прогнозирование, планирование, представляют собой, по сути, обоснование и принятие управленческих решений, реализуемых в рамках информационно – аналитических задач, маркетинга. Не все менеджеры способны самостоятельно решить эти вопросы, и в сложных случаях это маловероятно. В крупных и средних предприятиях эти задачи возлагаются на специальные организационные звенья – маркетинговые подразделения, службы. Они исполняют роль внутренних консультантов, осуществляя подготовку решений (для этого могут привлекаться и внешние консультанты). Взаимоотношения менеджмента и маркетинга определяются следующим образом. С одной стороны, к ним можно относиться как к двум отдельным смежным сферам. С другой стороны, маркетинг можно рассматривать как часть менеджмента, ориентированную на отслеживание макроэкономической среды, внешних факторов, внутренних изменений, выработку адекватной реакции на них в виде индикативных управленческих решений. Чем сложнее система управления предприятием, тем целесообразнее четкое разделение задач менеджмента и маркетинга. Тогда процесс принятия решений становятся более наблюдаемыми и управляемыми, а сами решения обоснованными и адекватными .

Менеджмент может быть ориентирован на человека и на проблему. В первом случае важнейшей стороной менеджмента как вида профессиональной деятельности субъектов (менеджеров) является умение управлять персоналом. Во втором случае речь идет о деловой интуиции, которая определяется умением менеджеров осуществлять (самостоятельно или при поддержке специалистов) постановку и решение задач управления. При этом менеджмент фирмы может рассматриваться как адекватная и своевременная ее реакция на изменения макроэкономической ситуации, внешние и внутренние перемены в фирме. В частности, если менеджмент понимают как управление бизнесом, то в любых условиях он должен быть нацелен на извлечение прибыли.

Маркетинг в широком понимании связан именно со вторым случаем. При этом различие между менеджером и специалистом по маркетингу имеет конкретный смысл: специалист принимает индикативные (рекомендательные) решения, а менеджер – директивные (непосредственно исполняемые). Таким образом, в конкретных случаях один и тот же субъект может выступать в разном качестве .

1.2 Организация маркетинга на предприятии

Термин «маркетинг» – в буквальном смысле процесс продвижения на рынок – не отражает в полной мере внутренней двойственности процесса и акцентирует более «активную» строну маркетинга в сравнении с «аналитической» . Чтобы охарактеризовать эту двойственность, применяют термины «стратегический» и «операционный» маркетинг. Стратегический маркетинг представляет собой процесс анализа, который включает в себя анализ потребностей, сегментацию рынка, анализ конкурентоспособности, и в заключении, выбор стратегии развития предприятия. Операционный маркетинг представляет собой процесс выбора целевого сегмента с последующим составлением плана маркетинга и применением комплекса маркетинговых коммуникаций на выбранных сегментах рынка, исходя их бюджета маркетинга .

Основные задачи отдела маркетинговой информации в соответствии с основными стратегическими целями фирмы и ее текущими задачами, отраженными в бизнес планах и документах об учреждении данного предприятия отдел маркетинговой информации в своей повседневной деятельности обязан реализовывать следующие основные задачи :

· обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций;

· проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы. Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу разрешения данных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга. Исходя, из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга мы можем построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. В данном случае она будет выглядеть так: директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и / или Совету Директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. Оптимальный размер отдела – 7 сотрудников. Пример структуры службы или отдела маркетинга приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Структура отдела маркетинга

· постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством: формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы;

· организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности;

· постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответственное развитие службы;

· оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы;

· методическое руководство (и частичное осуществление собственными силами) и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга;

· оценка психологического соответствия, принимаемых на работу в фирму сотрудников претендуемой должности;

· анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных работников фирмы;

· разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и функционального анализа.

Структура отдела маркетинговой информации :

1. Отдел маркетинговой информации является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору фирмы.

2. Руководитель отдела маркетинговой информации назначается и освобождается от должности приказом генерального директора фирмы.

3. Отдел маркетинговой информации состоит из следующих подразделений, непосредственно подчиненных руководителю отдела маркетинговой информации:

– сектор исследований маркетинга;

– сектор психоанализа.

4. Сектор исследований маркетинга. Состав: руководитель отдела маркетинговой информации; экономист; помощник руководителя отдела маркетинговой информации; программист.

Техническое обеспечение: компьютер – 2 штуки; факс-модем; телефон; принтер.

4. Сектор дизайна состав: дизайнер.

Техническое обеспечение: обеспечивает сектор исследований маркетинга.

6. Сектор психоанализа. Состав: психолог-аналитик по кадрам.

Техническое обеспечение: компьютер.

Основные работы, выполняемые отделом маркетинга. В соответствии с поставленными задачами и исходя из принятой организационной структуры, отдел маркетинговой информации выполняет следующие виды работ :

1. Сектор исследований маркетинга: сегментация рынков; изучение нужд потребителей и формирование «карт потребностей»; анализ и оценка товаров и рыночной политики конкурентов; комплексное исследование рынка; разработка прогнозов развития рынков с выделением и оценкой основных групп потребителей; «технологические прогнозы» и исследование отраслевых тенденций; анализ и оценка эффективности рекламы; анализ и оценка эффективности сбыта (включая исследования эффективности организации сбыта, а также изучение различных систем стимулирования сбыта). Сектор исследований маркетинга проводит также комплексную оценку новых товаров и услуг и разрабатывает основные элементы стратегии маркетинга (товара, цен, сбыта и рекламы).

2. Сектор рекламы осуществляет разработку всех рекламных и пропагандистских кампаний фирмы и организует их проведение. Оно также оказывает помощь сектору исследований маркетинга в выполнении работ по анализу и оценке фирменной рекламы.

3. Сектор дизайна осуществляет разработку дизайнерско-конструкторских параметров новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и функционального анализа.

4. Сектор психоанализа проводит оценку психологического соответствия, принимаемых на работу в фирму сотрудников претендуемой должности, а также анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных работников фирмы.

5. Все работы отдела маркетинговой информации выполняются по утвержденному плану-графику, а разовые (внеплановые) работы выполняются в соответствии с распоряжениями генерального директора фирмы и записками, согласованными с начальником отдела.

Финансирование деятельности отдела маркетинговой информации:

1. Для выполнения своих функциональных задач отдел маркетинговой информации наделяется финансовыми ресурсами, объем и направление использования которых регламентируется бюджетом отдела маркетинговой информации, ежегодно разрабатываемым в рамках финансового плана фирмы и утверждаемым главным бухгалтером и генеральным директором фирмы.

2. В бюджете отдела маркетинговой информации по каждому из направлений финансирования выделяется специальная сумма, идущая на оплату приглашенных консультантов и приглашение работ контрагентов в интересах службы маркетинга. Объем финансирования планируется, исходя из цен и принятых коммерческих уровней оплаты труда консультантов. Руководитель отдела маркетинговой информации имеет право самостоятельно перераспределять средства, выделяемые на оплату консультационные работы, в пределах 25% суммы, установленной по каждому направлению.

3. По представлению начальника отдела маркетинговой информации и в зависимости от результатов сбыта продукции и услуг фирмы, бюджет отдела маркетинговой информации может быть пересмотрен. Такие пересмотры могут осуществляться по истечении каждого квартала.

4. Штатные сотрудники подразделений, временно откомандированные на работу в отдел маркетинговой информации, оплачиваются из бюджета соответствующих подразделений.

Отдел маркетинговой информации имеет право:

– участвовать в разработке всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новой продукции и оказанием услуг, а также контролировать их выполнение.

– требовать от соответствующих подразделений фирмы представления всей необходимой информации, обеспечивающей работу отдела маркетинговой информации;

– вносить предложения о привлечении к работе в отделе маркетинга штатных сотрудников других подразделений фирмы, а также самостоятельно определять состав консультантов и контрагентов, выполняющих работы в интересах отдела маркетинговой информации;

– требовать от производственного подразделения соблюдения всех стандартов, разрабатываемых моделей;

– требовать от подразделения сбыта соблюдения маркетинговых норм, установленных для продажи как испытываемых, так и серийных моделей, разработанных сектором дизайна .

Анализ деятельности предприятия проводится по трем направлениям его деятельности: снабжение, производство и сбыт. Должны быть изучены и сферы деятельности, которые обеспечивают нормальную работу предприятия: финансы, служба информации, кадровая политика.

Себестоимость продукции является качественным показателем, характеризующим производственно-хозяйственную деятельность производственного объединения, предприятия. Себестоимость продукции – это затраты предприятия в денежном выражении на ее производство и сбыт . В себестоимости как в обобщающем экономическом показателе находят свое отражение все стороны деятельности предприятия: степень технологического оснащения производства и освоения технологических процессов; уровень организации производства и труда, степень использования производственных мощностей; экономичность использования материальных и трудовых ресурсов и другие условия и факторы, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность.

В зависимости от объема включаемых затрат различают цеховую, производственную и полную себестоимость. В цеховую себестоимость входят затраты отдельных цехов на изготовление продукции. Она является исходной базой для определения промежуточных внутризаводских планово-расчетных цен при организации внутризаводского хозяйственного расчета. Производственная себестоимость охватывает затраты предприятия на производство продукции. Помимо цеховой себестоимости в нее входят общезаводские расходы. Полная себестоимость продукции включает все затраты, связанные с ее производством и реализацией. Она отличается от производственной себестоимости на величину внепроизводственных расходов и исчисляется только по товарной продукции .

Снижение себестоимости планируется по двум показателям: по сравнимой товарной продукции; по затратам на 1 руб. товарной продукции, если в общем объеме выпуска удельный вес сравнимой с предыдущим годом продукции невелик. К сравнимой товарной продукции относят все ее виды, производимые на данном предприятии в предыдущем периоде в массовом или серийном порядке.

Планируемый размер снижения себестоимости определяется на основе следующих расчетов.

По показателю сравнимой товарной продукции. Сначала определяется абсолютный размер экономии по формуле

Э абс.ср.т.п = N ni C bi – N ni C ni (1)

Определив размер абсолютной экономии в планируемом периоде, рассчитывают искомый процент снижения себестоимости в плановом периоде (Sср.т. п.):

S ср.т.п = Э абс.ср.т.п × 100, (2)

где Э абс.ср.т.п – абсолютная экономия от снижения себестоимости сравнимой товарной продукции, тыс. руб.;

N ni C bi – плановый выпуск сравнимой товарной продукции по себестоимости отчетного периода;

N ni C ni – то же, по себестоимости планового периода; n – число видов сравнимой товарной продукции.

По показателю затрат на 1 руб. товарной продукции. Абсолютная экономия от снижения себестоимости товарной продукции в планируемом периоде рассчитывается по формуле:

Э абс.т.п = З тнб – З тпп ТП. (3)

Исходя из тех же данных определяют процент снижения затрат на 1 руб. товарной продукции в планируемом периоде в сравнении с отчетным периодом (S’ т.п):

S’ т.п = З тпб – З тпп × 100, (4)

где З тпб – затраты на 1 руб. товарной продукции в отчетном периоде, коп.;

З тпп -то же, в плановом периоде;

ТП – стоимость товарной продукции в плановом периоде, тыс. руб.

Следует иметь в виду, что на уровень затрат оказывает влияние целый ряд факторов, в том числе изменение норм расхода и цен на материалы, рост производительности труда, изменение объема производства и др. В связи с этим при расчете необходимо определить влияние каждого из них в общем эффекте.

1.3 Методика планирования маркетинговой деятельности на предприятии . Планирование целей предприятия, как основа управления

Цель – это ориентир, к которому должно стремиться предприятие в своей деятельности. Планирование целей предприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Проведя все исследования и ответив на интересующие вопросы, можно переходить ко второму этапу – выработке целей предприятия. Цели должны характеризоваться :

1. Конкретностью и измеримостью.

2. Достижимостью.

3. Ориентацией во времени.

4. Избирательностью.

5. Участием сотрудников в их постановке.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть количественно выражены, что необходимо для проверки их исполнения.

Достижимость целей – принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам .

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта. Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели, по отношению ко времени, приведены в рисунке 2. Это позволяет знать не только результат, но и сроки его достижения.

Рис. 2. Соотношение целей фирмы во времени

К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей необходимо выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей. Для этого рекомендуется использовать метод построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д. .

При определении целей предприятия, фирмы особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Основными базовыми целями, исходя их опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, тепы роста (объем продаж или прибыли), доля на рынке, структура капитала, конкурентоспособность, использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты) .

Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия .

Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия . Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

Стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса.

Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области.

Стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие:

· пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

· знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

· степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

· отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);

· отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

На этапе планирования идет выбор элементов маркетинга, которые объединяются в наиболее оптимальный, с точки зрения поставленных целей, комплекс («4 Р»), а также распределение финансовых средств в рамках бюджета маркетинга .

В зависимости от адресата программа маркетинга может быть для высшего руководства или низовых звеньев. Для высшего руководства программы коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Для низовых звеньев они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоения нового сегмента рынка). Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализ маркетинговой среды, комплексного изучения рынка, требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия решения при покупке, оценки производственных ресурсов и сбытовых возможностей предприятия.

Структура маркетинговых программ может быть различной, однако, суть ее, как правило, типичная .

Программа маркетинга не может быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Наиболее распространенные из них представлены на рис. 3.

Финансирование от возможностей осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы .

Рис. 3. Методы определения бюджета маркетинга

Метод фиксированного процента . Определение бюджета путем соответствия с прошлогодним процентом продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте компании или устанавливается произвольно. Процент прибыли . Используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль – за минувший год или предполагаемая на следующий год.

Метод соответствия конкуренту . Деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует четкой системы точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии.

1.4 Система маркетингового контроля

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Процесс контроля обычно протекает в 4 стадии :

Установление плановых величин и стандартов – цели и нормы;

Выяснение реальных значений показателей;

Сравнение;

Анализ результатов сравнения.

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятий, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть: установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучшения, проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающие среды соответствует требуемой.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности фирмы, выявление всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль результатов направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы .

Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, например, на повышение качества жизни, социально – этические нормы производства и потребления товаров, экологические аспекты – все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут привести к отказу от ранее намеченных целей, смене моделей развития, к существенной корректировке ранее намеченных планов. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля называется ревизией маркетинга. Это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегии и оперативно – коммерческой деятельности. Цель этого контроля – выявление возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по усовершенствованию маркетинговой деятельности фирмы .

В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.

Аудит текущих конкурентов – одна из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии предпринять всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, или тех конкурентов, за счет кого проигрываете. Этот анализ покажет вам тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию .

Создавая новое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями.

Анализ конкурента следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегий, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурентов, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способности реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакцию .

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников помогают предприятию занять более прочную позицию на рынке. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности данного предприятия. Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии :

1. Существующие прямые конкуренты – фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители».

2. Потенциальные конкуренты:

а) существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами;

б) новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Работу по данным о фирмах – конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.

2. Анализ деятельности предприятия ООО «РосАЛит»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Литейный завод «РосАЛит» учреждено в соответствии с решением учредителя ОАО «Заволжский моторный завод», Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» и прочими законодательными актами РФ, регламентирующими порядок создания и деятельности обществ с ограниченной ответственностью.

ООО «Литейный завод «РосАЛит» – надежный производитель и поставщик качественного алюминиевого литья, оптимально удовлетворяющий потребности компаний автомобилестроения и других отраслей.

Возникший как самостоятельная структура на технической, материальной и кадровой базе Литейного производства ОАО ЗМЗ, «РосАЛит» стал естественным продолжением эволюции Литейного производства ОАО ЗМЗ.

Но теперь, вместе с самостоятельностью, большей ответственностью за выпускаемую продукцию и отношения с многолетними партнерами «РосАЛит» обрел новую степень свободы. Поиск новых партнеров и заключение новых контрактов теперь ведется с учетом заинтересованности производителей разных отраслей промышленности в алюминиевом литье. Увеличение технических мощностей, применение современных технологий, многолетний опыт литейного производства – движущая сила для выхода предприятия за пределы автомобилестроения, расширения ассортиментного ряда выпускаемой продукции и количества деловых контрактов.

Специализация производства – алюминиевое литье методами литья в кокиль и под низким давлением с применением песчаных стержней, изготовленных методом ХТС и по горячей оснастке, а также литья под высоким давлением. Используемые в производственном процессе современные технологии вкупе с импортным и отечественным оборудованием позволяют специалистам «РосАЛита» изготавливать практически не ограниченное число видов алюминиевых отливок под любой заказ.

Общество осуществляет, в частности, следующие виды деятельности:

Производство комплектующих деталей для двигателя;

Производство товаров промышленного назначения;

Оказание индивидуальных услуг.

С помощью современных систем САD/CAE (UNIGRAPHICS NX, AUTOCAD, LVMFlow) осуществляется моделирование форм отливок. Создание 3-мерных моделей отливок с литниково-питающей системой и моделирование литейных процессов в пакете программ LVMFlow способствуют выбору оптимального варианта литейной технологии, позволяют реально сократить сроки подготовки производства новых изделий.

Большую часть литья предприятие производит для отечественного машиностроения: автомобильные 4-х и 8 – ми цилиндровые блоки, головки цилиндров (в т.ч. 16-ти клапанные), трубы впускные, корпусы водяных и масляных насосов, картеры сцепления, автомобильные поршни, крышки клапанов, цепи и распредшестерен.

Современное отечественное и зарубежное оборудование позволяет выпускать более 300 наименований отливок развесом от 0,03 до 47,5 кг, в том числе блоки цилиндров 4-х и 8-ми цилиндровых двигателей, 8-ми и 16-ти клапанные головки цилиндров, трубы впускные поршни, изделия различной степени сложности.

Изготовление деталей крупных форм и нестандартных размеров стали возможны, благодаря совершенствованию технологии литья под давлением. Эксклюзивный продукт «РосАЛита» и его успех – это ступени эскалатора, колеса для грузовых автомобилей фирмы MAN (Германия).

В производстве задействованы как станки собственного производства (например, карусельно-кокильные машины в первом литейном), так и импортное современное оборудование, необходимое при производстве методом литья под давлением.

Качеству на производстве традиционно уделяется особое внимание. Пожалуй, только высокое качество продукции способно обеспечить предприятию лидерство и конкурентоспособность в своей отрасли. Многолетний опыт показывает, что качество продукта на выходе является результатом усилий абсолютно всех направлений производства предприятия, а значит, каждый работник ответственен за результаты ежедневного труда.

Качественность и конкурентоспособность литых деталей «РосАЛита» по достоинству оценена партнерами завода, заключено немало контрактов на поставку литья крупным предприятиям России, дальнего и ближнего зарубежья, неоднократно проходило сертификацию на соответствие ГОСТ ИСО, на соответствие ISO/TS 16949 и аудиторские проверки Honsel, Ford, Knor-Brems.

Среди партнеров Литейного завода «РосАЛит» – отечественные и зарубежные предприятия автомобилестроения, а также других отраслей: Горьковский автозавод, Заволжский моторный завод, MAN, Honsel, Ford, GM, АП.

2.2 Организация маркетинга на ООО «РосАЛит»

Маркетинговая служба ООО «Литейный завод «РосАЛит» подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики.

Рис. 5. Структура отдела маркетинга в ООО «РосАЛит»

1.Общие положения.

1.1 Отдел маркетинга создан для ведения деятельности по финансированию собственного и приравненному к нему строительства жилья, зданий и сооружений. Данная деятельность осуществляется посредством реализации готового жилья, а также привлечения средств сторонних инвесторов (физических лиц, коммерческих, общественных, государственных предприятий и организаций) для финансирования строящегося жилья, зданий и сооружений;

1.2 Отдел подчиняется непосредственно Генеральному директору;

1.3 В своей деятельности отдел руководствуется:

· законодательством РФ;

· Уставом АО;

· приказами, распоряжениями и указаниями Генерального директора;

· настоящим положением;

1.4 В состав отдела могут входить лица, имеющие высшее образование в области строительства и экономики, маркетинга, финансов, либо прошедшие специализацию (прослушавшие курсы, семинары) в одной из выше указанных областей.

1.5 Штат отдела формируется Генеральным директором и включает в себя специалистов и ведущего специалиста. Ведущий специалист (исполняет также функции заместителя директора по маркетингу) принимается на работу и увольняется Генеральным директором. Специалисты принимаются и увольняются, по представлению ведущего специалиста и утверждению Генерального директора. Режим работы отдела определяется ведущим специалистом исходя из эффективности и необходимости использования рабочего времени. Оплата труда базируется на должностных окладах со всем дополнительными коэффициентами и выплатами, устанавливающимися в положении об оплате труда. Размеры должностных окладов работников отдела определяются Генеральным директором.

1.6 Решения о количественном и качественном составе продукции, по ценам на неё и их корректировке, принимаются руководством ООО и доводятся до работников отдела в виде соответствующих приказов и распоряжений.

2. Функции отдела.

2.1 Подготовка и проведение предварительных переговоров с покупателями и инвесторами, по вопросам реализации жилья;

2.2 Документарное обеспечение деятельности по реализации жилья;

2.3 Изучение рынка недвижимости;

2.4 Изучение потребителей;

2.5 Изучение фирменной структуры;

2.6 Изучение товарной структуры;

2.7 Анализ внутренней среды предприятия;

2.8 Организация производства новых товаров, разработка новых технологий;

2.9 Управление качеством и конкурентоспособностью продукции;

2.10 Организация системы товародвижения;

2.11 Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта;

2.12 Проведение целенаправленной товарной политики;

2.13 Проведение целенаправленной ценовой политики;

2.14 Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;

2.15 Информационное обеспечение управления маркетингом;

2.16 Коммуникативная подфункция маркетинга (организация системы коммуникаций на предприятии);

2.17 Организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ)

3. Обязанности.

3.1 Разработка схем реализации жилья, а также соответствующих им документов и порядка их обращения в АО и за его пределами, а именно: подготовка, подписание руководством, приём, учёт, регистрация, контроль выполнения, информационно-справочное обеспечение других служб и отделов, хранение;

3.2 Качественное и грамотное составление, согласование и утверждение документов, представляемых на подпись руководству предприятия;

3.3 Контроль исполнения документов и распоряжений руководства;

3.4 Принятие оперативных решений и действия по реализации возложенных на отдел функций, в пределах компетенции отдела;

3.5 Осуществлять оперативную связь со сторонними организациями (коммерческими, государственными, общественными) и отдельными гражданами по вопросам текущей деятельности отдела (переговоры, телефон, факс);

3.6 Самостоятельно выполнять машинописные, копировально-множительные и прочие работы по документообороту;

3.7 Готовить и проводить переговоры, представлять ООО по вопросам деятельности отдела, принимать решения в пределах предоставленных Генеральным директором;

3.8 В случае необходимости самостоятельно нести расходы (с последующим их обоснованием), связанные с оперативным обеспечением деятельности;

3.9 Проводить анализ исполнения договоров, оформление его в виде ежемесячных отчётов руководству;

3.11 Предоставлять необходимые документы и обоснование расходов отдела;

3.12 Соблюдать конфиденциальность информации, полученной в процессе деятельности отдела;

3.13 Выполнение отдельных поручений руководства ООО;

4.1 Давать поручения и получать информацию по вопросам, относящимся к компетенции отдела, работникам других отделов и служб, а также сторонним организациям;

4.2 Принимать решения по корректировке условий договоров и цен в рамках определяемых Генеральным директором;

4.3 Визировать документы по деятельности отдела;

4.4 Представлять АО в сторонних организациях и перед гражданами по вопросам деятельности отдела, при необходимости получать доверенности от руководства на совершение действий от лица ООО (выходящих за рамки компетенции работников отдела);

4.5 Требовать от руководства обеспечения необходимыми для нормальной деятельности средствами связи, транспортом, оргтехникой, расходными материалами и прочими материально-техническими ресурсами.

4.6 Получать возмещение произведённых расходов по п. 3.8 настоящего положения;

4.7 Работать с конфиденциальными документами. Принимать решения и производить необходимые действия по их исполнению в пределах своей компетенции;

4.8 Взаимодействовать со всеми службами, отделами, сотрудниками АО по вопросам, касающимся исполнения обязанностей отдела прямо или косвенно;

4.9 Выносить на рассмотрение руководства АО предложения по документообороту совершенствованию форм и методов работы, изменения структуры деятельности АО;

4.10 Участвовать в формировании ценовой политики АО, в части формирования других отделов и служб о рыночных ценах и условиях реализации;

4.11 Своевременно информировать руководство о возможных последствиях и обязательствах, возникающих в процессе деятельности отдела;

5. Ответственность

5.1 Работники отдела несут ответственность:

5.1.1 За качество, правильность оформления, грамотность оформленных отделом документов, их систематизацию;

5.1.2 За достоверность предоставляемой информации;

5.1.3 За превышение полномочий по принятию решений;

5.1.4 За нарушение порядка использования и хранения конфиденциальной информации;

5.1.5 За нечёткое и несвоевременное исполнение обязанностей, предусмотренных настоящим положением;

5.2 Решения о наложении и порядке применения взысканий на работников отдела принимает Генеральный директор;

В своей деятельности служба маркетинга взаимодействует с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей.

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

· количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

· план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

· стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторский и технологический отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производству перспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

· о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

· об уровне квалификации специалистов;

· о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

· о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

· разработке планов внедрения передовой техники;

· организации производства;

· определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

ООО «РосАЛит» является пользователем сетевого варианта информационно-поисковой системы «Консультант Плюс», «Деловые бумаги», «Нижегородское законодательство», пользователем сети ИНТЕРНЕТ. Также в отделе инжиниринга ведется проектироване и моделирование на современных системах САD/CAE (UNIGRAPHICS NX, AUTOCAD, LVMFlow); создание 3-х мерных моделей отливки с литниково-питающей системой; моделирование литейных процессов в пакете программ LVMFlow. Это позволяет заранее, в стадии разработки продукта анализировать варианты техпроцесса, получение возможных дефектов и разрабатывать методы устранения брака, способствуют выбору оптимального варианта литейной технологии, позволяют нам реально сократить сроки подготовки производства новых изделий.

По показанной ниже динамике можно увидеть, значительный рост продаж, запланированный до 2010 г.

Рис. 6. Рынок алюминиевого литья

Структура продаж:

Рис. 8. Основные потребители

На сегодняшний момент отечественная авто индустрия поставлена в очень тяжелое положение в связи с возросшей конкуренцией иностранной авто промышленности. И чтобы добиться хороших результатов по продажам приходиться прилагать много усилий коллективу цеха по снижению себестоимости продукции, улучшению качества продукции, снижению издержек производства.

Таблица 2. Оценка ближайших конкурентов литейного цеха №1

Критерии оценки	Предприятия
Производственные мощности, тн
Объем реализации в 2009 г., тн
Развес и сложность литья, (кг, группа)
Предпочтительный сегмент на рынке (развес, группа)	2–6 группа сложности	2–5 группа сложности	2–5 группа сложности	2–5 группа сложности	на собственные нужды
Опыт работы на экспорт

Реальными конкурентами в сегментах мелкого и среднего литья являются КЛЗ, ОАО «ЯМЗ» и МЗАЛ, а в сегментах среднего и крупного литья – ГАЗ.

ВАЗ в настоящее время производит продукцию для собственного производства, в случае падения объемов производства литейного цеха может рассматриваться как конкурент в сегментах среднего и крупного литья.

Также конкурентами являются и зарубежные производители.

2.3 Конкурентные стратегии ООО «РосАЛит»

Конкурентные стратегии ООО «РосАЛит»:

– модель конкурентных сил М. Портера:

Отраслевые конкуренты : угроза интенсивного соперничества литейного производства на: ОАО «ГАЗ», ОАО «ЯМЗ», ОАО «ММЗ», зарубежные производители.

Необходим постоянный контроль за действиями конкурентов, создать конкурентное преимущество над ними, так как за счёт активных действий конкурентов для ООО «РосАЛит» возможна потеря доли рынка.

Потенциальные участники: угроза появления новых конкурентов возможна, так как данный сегмент с высокими барьерами на входе и низкие на выходе, что наиболее выгодно для предприятия.

Субституты: существует угроза появления на рынке товаров-заменителей, что может привести предприятие к потери доли рынка, поэтому необходимо постоянно совершенствовать продукцию, внедрять изобретения и рационализаторские предложения.

Например, тема предложения «Внедрить в производство тех. процесс предусматривающий изготовление отливок детали №4062–1601015 «картер сцепления» с измененной конфигурацией заднего фланца». Изменение конфигурации детали влечет за собой снижение веса отливки детали, что приводит к уменьшению стоимости основных материалов.

Потребители: оказывают значительное влияние на уровень конкуренции, поэтому расширение рынка сбыта возможно только за счет удовлетворения существующих и ожидаемых запросов потребителя, для этого необходимо изучать поведение потребителей.

Поставщики: Красноярский край ОАО «СИБАЛ» (Сибирский алюминий) является единственным поставщиком ООО «РосАЛит», поэтому существуют такие угрозы как: поставка не качественного сырья, повышение цены закупок за счёт монопольного положения поставщика или изменения курса валют, чтобы снизить влияние поставщика, поэтому необходим поиск новых поставщиков.

– общая конкурентная матрица М. Портера:

ООО «РосАЛит» стремится завоевать продуктивное лидерство, так как имеет широкую область конкуренции и характеризуется дифференциацией продукции.

– матрица конкурентных преимуществ:

Целью ООО «РосАЛит» является завоевание лидирующего положения на рынке алюминиевого литья, организация выбирает активную стратегию захват (увеличение спроса путем продуктивного лидерства, поиска новых сегментов, интенсивность потребления).

3. Пути совершенствования управления маркетингом на ООО «РосАЛит»

3.1 Оценка и пути совершенствования конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности.

При сопоставимых технических характеристиках продукции ООО «РосАЛит» – деталей двигателей семейства ЗМЗ-406.10 и аналогичных двигателей зарубежного производства, основным фактором конкурентоспособности является уровень цен.

Производство деталей семейства двигателей на базе ЗМЗ-406.10 ориентировано в основном на внутренний рынок. Импортные двигатели в настоящее время на отечественном рынке не смогут конкурировать с двигателями нового поколения производства ОАО «ЗМЗ» в силу их сравнительно высокой цены. Таким образом, в настоящее время на внутреннем рынке «РосАЛит» является, по существу, монополистом по производству деталей двигателей.

На внешнем рынке детали ООО «РосАлит» для двигателей нового поколения производства ОАО «ЗМЗ» смогут занять свою нишу за счет более выгодных цен. Расчеты показывают, что при складывающемся уровне себестоимости и налоговом окружении, соответствующем западному, детали ООО «РосАлит» по технико-экономическим и стоимостным показателям смогут составить конкуренцию продукции западных моторостроительных фирм.

Рынки сбыта.

Как упоминалось ранее, в настоящее время основной объем экспортных поставок осуществляется на предприятия машиностроения.

Продажи на экспорт в млн. руб. с 2006 г. по 2009 г.

Благодаря постоянному совершенствованию и обновлению модельного ряда деталей, доведению их качества до европейских стандартов, освоению новых видов продукции, ООО «РосАлит» с каждым годом завоевывает все более прочные позиции на международном рынке и постоянно увеличивает объемы экспортных поставок. Процент ежегодного роста составляет от 15–30% в 2003–2005 г. до 30–60% в 2006–2009 г.

Характеристика ассортимента выпускаемой продукции.

Выпускаемую предприятием в настоящее время продукцию можно разделить на 3 основные группы:

1. Современные детали повышенного спроса.

К этой группе относятся детали для семейства двигателей на базе модели ЗМЗ-406.10. Двигатели предназначены для установки на наиболее перспективные виды продукции отечественного автомобилестроения: легковые автомобили среднего и представительского класса, грузовые автомобили малой грузоподъемности, микроавтобусы и специальные автомобили. Установка нового двигателя существенно улучшает технические характеристики автомобиля, повышает его экономичность и экологическую безопасность. Все это позволяет обеспечить платежеспособный спрос на продукцию предприятия и дает возможность, за счет опережения конкурентов в техническом перевооружении производства, практически безраздельно занять господствующее положение среди производителей двигателей аналогичного класса.

Детали для двигателей прошли всесторонние испытания и зарекомендовали себя с самой лучшей стороны. Конструкция деталей имеет патентную чистоту по всем ведущим в области моторостроения странам возможного экспорта.

Новые двигатели ЗМЗ 406-го семейства обеспечивает выполнение действующих и перспективных европейских норм ЕЭК ООН-83–03 по токсичности выхлопных газов.

Данная группа двигателей продается в условиях расширения спроса, поэтому цена на них устанавливается исходя из условий, обеспечивающих получение максимальной прибыли при росте объемов продаж.

2. Детали для двигателей устаревшей конструкции.

К этой группе товаров относятся детали для двигателей семейства ЗМЗ-402, ЗМЗ-511. Эти двигатели активно продаются на рынке стран СНГ и дальнего зарубежья, где в большом количестве эксплуатируются автомобили марок ГАЗ и УАЗ. Производство данных моделей двигателей постепенно снижается, но предприятию дают существенную прибыль продажи запасных частей к ним. Поэтому на них необходимо устанавливать цены, обеспечивающие продление жизненного цикла товара.

3. Детали для новых модели двигателей.

К новым моделям двигателей относится разработанный конструкторами ЗМЗ малолитражный дизельный двигатель ЗМЗ-514 с рабочим объемом 2,24 л., соответствующий стандарту «Евро-2» по международным требованиям ЕЭК ООН №83 в составе автомобиля УАЗ. Вследствие штучного производства данного двигателя и использования большого числа импортных комплектующих цена на него достаточно высока. Двигатель выводится на рынок небольшими партиями для отработки конструкции и организации технического сервиса. Маркетинговые исследования показывают, что при массовом производстве дизель ЗМЗ-514 будет опережать зарубежных конкурентов по соотношению цены и технических характеристик. Поэтому внедрение производства деталей на данные двигатели является стратегически важной для предприятия задачей.

Помимо производства деталей для двигателей на ОАО «ЗМЗ» развиты сопутствующие направления деятельности, среди которых наиболее известны за рубежом следующие:

· Крупнейшее в России производство алюминиевых литых заготовок, производственная мощность 46 000 тонн литых заготовок в год. Алюминиевые детали поставляются в Германию на комплектацию фирмам «MAN» и «MERSEDES».

· Производство запасных частей для двигателей марки ОАО «Заволжский моторный завод» с объемом продаж $100 млн. в год.

· Собственная конструкторская и экспериментальная база.

Перспективные направления ассортиментной политики

В рамках стратегического маркетингового плана и с целью создания деталей для двигателей, обеспечивающих нормы «Евро-3» и имеющих улучшенные технические характеристики по мощности, весу, уровню надежности, ресурса, а также расходу топлива, был заключен контракт с инжиниринговой фирмой AVL (Австрия) на участие в совместной работе по совершенствованию семейства впрысковых бензиновых двигателей ЗМЗ-406.

В конце 2005 года на ЗМЗ разработана конструкция и изготовлены 3 опытных образца бензинового двигателя, отвечающего стандарту «Евро-3». Двигателю присвоено обозначение ЗМЗ-215.10. Прототип данного двигателя выпускается в серийном производстве под обозначение ЗМЗ-40522.10.

Двигатель ЗМЗ-215.10 (2,5 л, проектная мощность 160 л.с., проектный крутящий момент 228 Нм) Двигатель имеет одноступенчатую схему привода распределительных валов, уменьшенное количество деталей, уменьшенный вес (уменьшение на 20 кг). Удельный расход топлива 185 г./л.с.ч (уменьшение на 8%).

Серийное производство деталей для двигателей «Евро-3» начато в 2006 г. Выпускаться будет семейство двигателей рабочим объемом 2,3 л, 2,5 л, 2,7 л. Предполагаемый объем производства 200 тыс. шт. в год.

Все семейство разрабатывается в соответствии с техническими требованиями ОАО «Горьковский автомобильный завод» и ОАО «Ульяновский автомобильный завод». С 2008 года производилось изготовление серии опытных образцов, разработанных совместно с инжиниринговой фирмой AVL (Австрия).

Новое для ЗМЗ – дизельное – направление получило свое развитие в 1998 году. Дизельный двигатель ЗМЗ-5143 (2,24 л, 98 л.с.) с механическим топливным насосом с 2005 года выпускается в цехе малых серий, поставляется на тюнинговые фирмы России и на Ульяновский автомобильный завод.

Двигатель ЗМЗ-5143 успешно прошел технический аудит на инжиниринговой фирме AVL (Австрия) и получил сертификат на соответствие стандарту «Евро-2» по международным требованиям ЕЭК ООН №83 в составе микроавтобуса «ГАЗель» (до 3,5 т) и SUV 4X4.

Двигатель ЗМЗ-514 подтверждает стандарт «Евро-2» без нейтрализатора и охладителя надувочного воздуха, экономия топлива по сравнению с бензином – 30%, за счет этого и разницы в цене между бензином и дизельным топливом двигатель окупается при пробеге 80 тыс. км, средний эксплуатационный расход топлива в составе автомобиля «ГАЗель» составил 10,5 – 11,2 л на 100 км.

Работа по дизельному направлению получила государственную поддержку. Весной 2007 года «РосАЛит» совместно с ЗМЗ выиграл конкурс важнейших инновационных проектов государственного значения и заключил контракт с Министерством промышленности науки и технологий РФ по размещению государственного заказа на разработку семейства дизельных двигателей рабочим объемом 2,2 – 4,2 л., отвечающих экологическим нормам «Евро-2», «Евро-3» и «Евро-4».

«РосАЛит» и ЗМЗ в рамках проекта проводит большой объем работ совместно с фирмами Siemens, AVL и Ульяновским автозаводом. В 2007 году реализован первый этап государственного контракта по созданию семейства дизельных двигателей с системой Common Rail, обеспечивающих нормы «Евро-3». Изготовлено 5 опытных образцов.

Производство деталей для дизельного двигателя ЗМЗ-5148 (2,24 л, 130 л.с.) с системой PCR создается совместно с фирмой «Siemens». Применение PCR позволит выполнить на двигателе «Евро-3» и увеличить мощность со 100 до 130 л.с., а крутящий момент – с 216 Нм до 284 Нм.

Расчет уровня качества и конкурентоспособности дизельных двигателей показал, что двигатель ЗМЗ-514 имеет высокое качество и уровень конкурентоспособности. Выигрывает же данный двигатель только по цене. Анализируя эксплуатационные затраты дизеля заметно отставание в области рационального использования топлива.

Таким образом, высокая конкурентоспособность дизельного двигателя по отношении к аналогам-конкурентам достигается за счет высоких технико-экономических показателей, низкой цены, близости основного потребителя, сервисного обслуживания.

Но необходимо, параллельно с отделом конструктора ООО «РосАЛит» рассмотреть возможность увеличения технического ресурса деталей двигателя, снижение их эксплуатационных издержек, а именно изменение конструкции деталей. В программу «Качество» предприятию необходимо включить пункт контроля качества поступающих материалов – сырья, еще до их поставки на предприятие, что позволит предприятию в итоге снизить отпускную цену на свою продукцию, что соответственно ведет к повышению конкурентоспособности продукции.

Для освоения новых рынков сбыта своей продукции, и в продвижении на эти рынки услуг и продукции для максимального увеличения товарного и финансового оборота, скорейшего построения продуктивной и производственной системы комплексного обслуживания своих потребителей, предприятию необходимо формировать дилерскую сеть. Созданная предприятием развитая сеть сервисного обслуживания позволяет предприятию мобильного оказывать гарантийное и постгарантийное обслуживание потребителей белорусского региона.

На основании проведенного выше исследования необходимо отметить, что основной стратегической задачей для «РосАЛит» является разработка конструкций и создание мощностей по производству деталей дизельных двигателей, отвечающих современным требованиям по экономичности, экологии, надежности, ресурсу, удовлетворяющих потребительский рынок.

Организация экспортных продаж на традиционных рынках

В настоящее время действующая товаропроводящая сеть (ТПС) ООО «РосАЛит» состоит из 8 крупных дилерских организаций находящихся на территории России, Украины и Казахстана – основных потребителей продукции. В свою очередь дилеры имеют разветвленную сеть субдилерских организаций состоящую более чем из 100 фирм.

Отгрузка продукции дилерам в страны СНГ производится оптовыми партиями, ж/д транспортом на основании подаваемой ежемесячной заявки. Приоритетной является отгрузка продукции за 100% предоплату. Для постоянных и надежных партнеров возможна отгрузка с отсрочкой платежа под банковскую гарантию.

Для клиентов на ООО «РосАЛит» действует гибкая система скидок, причем с целью развития региональных продаж для покупателей из стран СНГ предусмотрены льготные условия.

Организация экспортных продаж на новых рынках

Для установления ассортимента товаров поставляемых на новые рынки используется 3 основных подхода:

1. Выход на внешний рынок с товаром, который поставляется на внутренний рынок. Такой подход используется при поставках в страны, где в достаточном количестве эксплуатируется техника российского производства.

2. Частичное приспособление имеющегося товара к внешнему рынку, его доработка, улучшение и модернизация. Примером реализации такого подхода служит совместная работа ООО «РосАЛит» с ОАО «ЗМЗ» по адаптации двигателей на автомобилях китайского и иранского производства с последующей поставкой двигателей на комплектацию фирмам «NAVECO», «Yuejing Motor (Group) Corporation» – Китай; «ZAMYAD» – Иран.

3. Выход на внешний рынок с новым товаром. Для выпуска нового продукта ООО «РосАЛит» ведет совместные проекты по изготовлению комплектующих для зарубежных автозаводов.

3.2 Пути совершенствования управления маркетингом на предприятии

Как было сказано во второй главе основными задачами деятельности отдела маркетинга, является: формирование сертифицированной, эффективно действующей товаропроводящей сети (ТПС), согласно концепции сбытовой политики; исследование потребности рынка в продукции ООО «РосАЛит», а также конъюнктурные исследования рынков сырья, материалов и комплектующих изделий, используемых в производстве; контроль за оплатой и поступлением денежных средств от потребителей в сроки, установленные в контрактах на поставку продукции ООО «РосАЛит»; подготовка информации о состоянии задолженности по всем подразделениям предприятия; разработка предложений по стимулированию продаж; организация рекламно-выставочных мероприятий и контроль за их проведением; изучение конъюнктуры рынков, форм и методов ведения внешнеторговых операций; координация работы подразделений завода по выполнению договоров, контрактов, соглашений на экспортные и импортные поставки; учет поступлений и расходования валютных средств.

Основными показателями оценки деятельности были: увеличение и стабилизация объемов продаж продукции через ТПС ООО «РосАЛит» по сравнению с предыдущим годом; увеличение и стабилизация поступления денежных средств на расчетный счет завода за отгруженную продукцию организациям ТПС по сравнению с предыдущим годом; обеспечение точности прогнозов конъюнктуры рынка; уровень роста экспортных поставок по сравнению с прошлым отчетным периодом; своевременное представление руководителям блока «Маркетинг и продажи» и других подразделений предприятия справочной информации по оплате и дебиторской задолженности потребителей согласно установленных процедур.

Анализ функций отдела маркетинга показывает, что в целом он соответствовал тем требованиям, которые предъявляются к системе маркетинга на предприятии, и на тот момент обеспечивал достаточно эффективную маркетинговую деятельность ООО «РосАЛит». Но в действительности некоторые из этих функций по разным причинам выполнялись службой маркетинга не в полной мере.

Так, например, выполнение комплексных маркетинговых исследований службой маркетинга практически не проводились.

Бюро маркетинговых исследований и новых форм деятельности, в функции которого входило изучение потенциальных рынков сбыта для продукции ООО «РосАЛит», тенденций потребительского спроса и выдвижение идей новых видов продукции и новых форм деятельности предприятия, ранее было расформировано. Отдел маркетинга обеспечивал постоянное участие предприятия в специализированных выставках и автосалонах в России, странах СНГ и дальнего зарубежья, публиковал информацию в периодической научно-технической литературе, издавал информационно – рекламные листы. Ежегодно организовывались ярмарки – продажи выпускаемой продукции в целях привлечения новых покупателей и поиска новых форм работы. Ежегодно проводился анализ объема продаж дилерами завода в млрд. руб., хотя, подобная информация не всегда имела ценность. В планах отдела Маркетинга необходимо проводить замеры затрат на единицу продукции в тот или иной регион, т.е. определить свое реальное положение, место продукции в том или ином регионе. Кроме того, необходимо собирать данные о причинах уменьшения или увеличения объема продаж, мотивы покупательского поведения в отношении продукции ООО «РосАЛит».

Особое значение маркетинг имеет в сфере внешнеэкономической деятельности . В условиях ожесточенной конкурентной борьбы на мировом рынке для увеличения в экспорте доли продукции машиностроительных отраслей недостаточно поддерживать высшие технические параметры. Необходимо тщательно учитывать специфику потребительских требований в различных странах, анализировать деятельность основных фирм-конкурентов, вести широкую рекламную работу, выбирать оптимальные формы и методы сбыта и т.д. Без этого невозможно достичь стабильных положительных результатов в экспортной деятельности. Практика показывает, что качество маркетинга в этих условиях играет не меньшую (если не большую) роль, чем качество экспортируемой продукции, ее технический уровень.

Именно по этим причинам было необходимо ввести бюро внешнеторговой деятельности (БВТД) на ООО «РосАЛит» в структуру Отдела маркетинга.

В 2009 году БВТД был переименован в Отдел внешнеторговой деятельности и существует в рамках структуры Отдела маркетинга.

В структуру ОВТД входят следующие подразделения:

– бюро по работе с корпоративными клиентами (БРКК);

– бюро по работе с дилерами (БРД);

– управление внешнеторговой деятельности (УВТД);

– аналитический отдел (АО);

– бюро планирования и контроля продаж (БПКП);

– участок комплектации и отгрузки продукции (УКОП);

– бюро анализа дефектов продукции (БАДП);

Основные задачи ОВТД следующие:

– информационно-аналитическая поддержка деятельности ООО «РосАЛит», направленная на выявление и развитие конкурентных преимуществ на рынках сбыта автомобильных компонентов;

– формирование краткосрочных (год и менее планов продаж продукции ООО «РосАЛит»;

– обеспечение продаж продукции ООО «РосАЛит» на внешнем и внутреннем рынках;

– совершенствование процессов товародвижения;

– управление хранением, отгрузкой и доставкой продукции ООО «РосАЛит»» с использованием оптимальных схем логистики;

– организация и развитие системы сервисного обслуживания продукции;

– минимизация рисков неполучения расчетных средств за реализуемую продукцию ООО «РосАЛит»;

– формирование ценовой политики ООО «РосАЛит» с учетом конъюнктуры рынка;

В соответствии с возложенными задачами ОВТД выполняет следующие функции:

· Подготовка и заключение контрактов на поставку продукции на внешний рынок.

· Поиск новых платежеспособных потребителей продукции, удовлетворяющих установленным требованиям ООО «РосАЛит» с целью дальнейшей работы с ними на договорных условиях.

· Регулярный анализ деятельности и состояния предприятий, находящихся в договорных отношениях ООО «РосАЛит».

· Участие в разборе претензий потребителей в части невыполнения ООО «РосАЛит» обязательств по контракту. Расследование причин неудовлетворения заказов, аннуляции или задержки отгрузок со стороны ООО «РосАЛит».

· Организация оперативной работы с государственными органами и решение общих вопросов по обеспечению продаж продукции ООО «РосАЛит».

· Организация и контроль исполнения контрактов.

· Внешняя и внутренняя переписка.

· Подготовка статистической отчетности.

· Составление экспортных деклараций на продукцию отправляемую ООО «РосАЛит».

В программе коммуникаций служба маркетинга предприятия использует рекламу как один из основных видов продвижения товара. Реклама – любая оплаченная форма неличного представления и продвижение идей, товаров и услуг, прежде всего через средства массовой информации от имени известного источника информации.

Перед рекламной деятельностью ООО «РосАЛит» стоит множество задач . Так, для рекламы деталей для двигателей ЗМЗ-402 и ЗМЗ-511, 513 используется напоминающая и подкрепляющая рекламы, доля затрат на которые в сравнении со всем объемом затрат на рекламу ничтожно мала, в связи с тем, что двигателя новой модели ЗМЗ-406 требуют большого объема информативной, увещевательной и сравнительной по отношению к старым двигателям рекламы для выведения и завоевания значительной доли рынка.

Такая ситуация складывается потому что для потребителя двигателя старой модели уже известны и проверены, а новой модели нет, поэтому производителю, ОАО «ЗМЗ, выгоднее давать рекламу новых двигателей в сравнении со старыми двигателями, наглядно показывая потребителю достоинства новых моделей по таким параметрам, как: мощность, крутящий момент, степень сжатия, рабочий объем цилиндров, расход топлива на 100 км. пути, количество вредных выбросов и др.

В настоящее время ООО «РосАЛит» также, как и ОАО «ЗМЗ» при разработке бюджета рекламы придерживается метода исчисления «в процентах от суммы продаж» и затраты на рекламу составляют около 1% от объема текущих продаж.

Этот метод обладает рядом преимуществ. Расчет в процентах к объему продаж означает, что сумма ассигнований на рекламу будет, скорее всего, меняться в зависимости от того, что предприятие «может себе позволить». Это вполне удовлетворяет финансовых руководителей, которые считают, что затраты должны тесно увязываться с динамикой продаж предприятия в разные периоды цикла деловой активности. К тому же, он способствует поддержанию конкурентной стабильности в такой мере, что предприятия – конкуренты тратят на рекламу примерно один и тот же процент суммы своих продаж.

Однако, не считая этих преимуществ, метод исчисления в процентах к сумме продаж имеет значительные недостатки. Он строится на рассуждениях о том, что сбыт является причиной рекламы, а не следствием. Он ведет к тому, что размер бюджета определяется наличными средствами, а не имеющимися возможностями. Зависимость бюджета рекламы от изменений показателей сбыта по годам мешает перспективному планированию. Этот метод не дает логических оснований для выбора конкретного процентного показателя, за исключением случаев действий на основе прошлого опыта. И, наконец, он не поощряет формирования бюджета рекламы с учетом того, чего заслуживает каждый отдельный товар и каждая отдельная сбытовая территория.

Руководство ООО «РосАЛит» делает некоторые шаги для перехода к методу формирования бюджета рекламы «исходя из целей и задач» . Так, начиная с 2009 г. все подразделения завода составляют бюджеты на год. Это заставляет организации ставить перед собой конкретные цели и задачи. Выразив их в денежной форме, они обосновывают свои расходы, в том числе и расходы на рекламу. Но это слабо отражается на размере выделяемых средств на рекламу, остающемся в пределах 1% от объема продажи.

Наиболее эффективным инструментом продвижения продукции на новые рынки является участие в специализированных международных выставках. В отличие от газетной публикации, рекламного письма, проспекта или каталога, которые, в конечном счете, дают лишь абстрактное представление о предмете, на выставке сам товар выдвигается на передний план, двигатели показываются в действии и клиенту предоставляется профессиональная техническая информация.

Другим преимуществом участие в выставке является поддержание контакта с постоянными клиентами. Избегая потери времени и больших расходов на поездки для встречи с ними, можно в короткой беседе с клиентами на выставочном стенде осветить контакт и интенсифицировать взаимоотношения. Выставки являются наиболее эффективным инструментом рекламы на внешних рынках по следующим причинам:

1. Выставки представляют рынок в концентрированном виде как зеркало избранных рынков.

2. Выставки носят характер волнующего события и привлекают к себе человеческие чувства.

3. Выставки увеличивают обозримость рынка.

4. Выставки делают возможным прямое сравнение цены и достигаемого результата.

5. Выставки способствуют интенсивному обмену информацией.

Цель проведения рекламных компаний ООО «РосАЛит» – укрепление имиджа предприятия и стимулирование продаж производимой продукции, а также доведение до потенциального потребителя информации о перспективных разработках двигателей, особенностей их эксплуатации, развитии сети станций гарантийного обслуживания. В свою очередь продукция ООО «РосАЛит» обладает некоторыми особенностями, которые накладывают ограничения на рекламную деятельность компании. Поскольку предприятие производит детали для двигателя, которые не являются конечным продуктом, то основными потребителями продукции ООО «РосАЛит» являются автомобильные заводы.

На протяжении последних нескольких лет ООО «РосАЛит» принимает участие во всех крупных Российских и зарубежных авто выставках, среди которых наиболее известны:

– Ежегодная российская международная автовыставка «Автосалон» в выставочном комплексе «Экспоцентр на Красной Пресне»,

– Ежегодный «Автофорум» на Нижегородской ярмарке,

– Международная автовыставка «Южная Пальмира» в Одессе,

– Международная Лейпцигская автовыставка «АМИ-2003»,

– Международная автовыставка IAA во Франкфурте,

– Международная автовыставка Aftermarket Expo 2003 (IAAE) в Японии,

– Выставка авто промышленности Automechanika 2004, Франкфурт,

– Международной выставке «Engine China 2004» (Пекин, Китай)

Для освоения рынка новых потребителей ООО «РосАЛит» концентрирует свои усилия на дальнейшем снижении себестоимости изготовления продукции за счет отказа от бартерных операций и перехода на исключительно денежную систему взаиморасчетов, уделяя при этом особое внимание на качество изготовлении деталей, четкую ценовую политику, и исполнение договорных обязательств по изготовлению востребованных рынком продукции.

Из всего вышесказанного следует, что главными критериями оценки эффективности работы Отдела маркетинга следует считать:

– качество, своевременность и глубина проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработки прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, среднесрочные периоды;

– осуществление поиска потребителей основных видов продукции предприятия, выявление основных причин отказа от заключения договоров на поставку и освоение новых рыночных ниш;

– качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и / или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшенз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ (планами продаж).

Организация экспортных продаж находится в компетенции Управления внешнеторговой деятельности (УВТД). Цель деятельности УВТД – организация и обеспечение продаж продукции ООО «РосАЛит» на внешнем рынке, своевременное получение денежных средств от реализуемой продукции.

3.3 Оценка эффективности предложений

Оценка эффективности маркетинговой деятельности – непременная составляющая работы любого маркетингового подразделения. Маркетинговые подразделения предприятия – одни из ключевых центров, отвечающих за подготовку принципиально важных для компании решений и координирующих деятельность иных вовлеченных подразделений. Это определяет особую важность контроля и повышения эффективности маркетинговой функции.

Определение эффективности маркетинговых мероприятий имеет очень важное значение, особенно на стадии принятия решения о проведении конкретного мероприятия. Здесь возникает вопрос о методиках определения эффективности маркетинговых мероприятий на стадии планирования.

Проблема определения экономической эффективности маркетинговой деятельности преследует две цели:

1. Обосновать эффективность маркетинговой деятельности на стадии разработки или принятия решения; выбор оптимального варианта.

2. Определение конечной эффективности маркетинговой деятельности после окончания определенного периода времени, исходя из фактически достигнутых результатов.

Определение экономической эффективности маркетинговой деятельности необходимо также для того, чтобы выявить факторы, влияющие на показатель эффективности маркетинговой деятельности, их взаимозависимость, если она есть, характер их влияния на показатель эффективности, выявить резервы повышения эффективности. Прибыль от реализации продукции тесно связана с показателем объема реализации продукции.

Чтобы определить эффективность маркетинговой деятельности на предприятии, необходимо:

1. В процессе разработки плана маркетинга определить критерии, относительно которых будет осуществляться измерение процесса в реализации плана маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности).

2. Определение затрат, связанных с проведением маркетинга (составление сметы затрат на маркетинг, в которой представлены все статьи затрат на маркетинг).

Непосредственно сам показатель эффективности маркетинга определяется путем сопоставления достигнутого эффекта в результате маркетинговой деятельности (который чаще всего, но не обязательно, выражается в виде прибыли или дохода) к затратам, вызвавшим этот эффект.

Через такой показатель можно выразить эффект маркетинговой деятельности. Теоретически можно сказать, что под эффектом маркетингового мероприятия можно понимать его цель, выраженную количественно, но в программе маркетинговых целей комплекс различных мероприятий имеет различные цели. Поэтому целесообразнее выбрать один главный показатель и через него просчитать эффективность каждого мероприятия. В качестве такого показателя в данной работе предлагается использовать изменение прибыли от реализации продукции.

Экономический эффект от маркетинговой деятельности может быть выражен показателями: увеличение объема продаж (в стоимостном и натуральном выражении), увеличение прибыли от реализации продукции, увеличение доли рынка конкретного предприятия.

Показатели, характеризующие затраты на маркетинговое мероприятие, определяют сумму средств, выделенных на маркетинг; или отдельно для каждого мероприятия составляется смета затрат.

В зависимости от полученных в процессе оценки маркетинговой деятельности результатов специалисты по маркетингу или руководители предприятий принимают решения о путях повышения эффективности маркетинговой деятельности.

Так, при оценке маркетинговой деятельности ООО «РосАЛит» были выявлены следующие слабые стороны маркетинговой деятельности на предприятии:

1) организация маркетинговой деятельности в плане повышения конкурентоспособности предприятия

Таким образом, прогнозируется увеличение выручки на -9% в 2010 г., до 15764000 рублей, чистой прибыли – до 8915000 рублей и рост рентабельности предприятия до 1,6%. В прогнозируемый период планируется увеличение затрат на рекламу до 31 тыс. рублей и увеличение затрат на организацию УВТД маркетинга на 112 тыс. рублей.

Таблица 3. Прогноз выручки, прибыли и затрат предприятия

Показатели:	До внедрения предложений (тыс. руб.)	После внедрения предложений (тыс. руб.)
Выручка предприятия от реализации продукции
Себестоимость:
продукция
фонд оплаты труда
социальные отчисления
износ основных средств и немат. активов
Комплектующие и материалы
обучение персонала
прочие, в т.ч. хозяйственные расходы
Чистая прибыль
Рентабельность

Таким образом, если вместе со снижением затрат проводить вышеприведенную политику на повышение конкурентоспособности предприятия, то можно получить 8915000 рублей ежегодной прибыли и повысить рентабельность до 1,6%.

Т.е. экономическая эффективность составила (8915000 – 6351000) = 2564000 руб.

4. Компьютерное обеспечение дипломного проекта

Компьютер для работы с дипломом.

Этот пункт я разделю на две части:

1. Компьютер для работы в режиме онлайн;

2. Компьютер для работы в режиме оффлайн.

В первом случае работа связана полностью с подключением к сети интернет. Через интернет можно свободно найти интересующие сайты, статьи, литературу и просто необходимую информацию для подготовки квалификационной работы. Одним словом интернет нам открывает ворота в мир информации. Также компьютер использовался как средство коммуникации. Сегодня компьютер выступает и как средство коммуникации. Электронная почта – при помощи которой сообщение доходит в любую точку мира в считанные секунды. Данную возможность я использовала для и постоянной консультационной работы с преподавателем.

Втрое, что касается работы это то, что всю работу можно выполнять ее дома в уютной обстановке. Подключение к интернету здесь не требуется. Что сюда конкретнее можно отнести – это работа с офисными приложениями и текстовыми редакторами, Microsoft Word – для оформления текстовой части работы, Excel – для оформления табличных вариантов некоторых показателей, Adobe Reader – для отображения графической части работы и многое другое

5. Правовое обеспечение дипломного проекта

Многие вопросы маркетинга связаны с необходимостью соотнесения их с правовыми нормами. Знание до тонкостей правового регулирования этой сферы общественных отношений приведет к повышению эффективности использования хозяйствующими субъектами маркетинговых исследований и мероприятий. Отсутствие правильной правовой оценки большинства ситуаций, возникающих в маркетинговой деятельности, может стать причиной лишних затрат и серьезных ошибок в деятельности хозяйствующего субъекта.

На маркетинговую деятельность распространяются как общие положения права, так и специальные нормы. Источники правового регулирования маркетинга весьма многочисленны, сложны и противоречивы. Основными из них являются нормативные акты, которые различаются по уровню и виду органа, издавшего акт. В зависимости от того, каким органом принят нормативный акт, определяется его юридическая сила.

Главным источником в данной сфере является Гражданский кодекс РФ, имеющий статус федерального закона, иногда именуемый «экономической конституцией». ГК РФ содержит множество норм, регулирующих элементы маркетингового комплекса, договоры, применяемые в сфере маркетинга, а также различные направления маркетинговой деятельности в зависимости от области рынка, вида товара, типов потребителей, сферы предпринимательства (страховой, строительный, транспортный, банковский маркетинг и т.д.).

Помимо ГК РФ важнейшим звеном в системе источников правового регулирования маркетинга являются другие федеральные законы, которые можно типологизировать в зависимости от области маркетинга:

1) отношения субъектов маркетинговой деятельности с потребителями регулируются нормами Закона РФ «О защите прав потребителей» (в ред. от 9 января 1996 г.) [СТ. 140];

2) вопросы сбыта – федеральными законами от 13 декабря 1994 г. №60-ФЗ «О поставках продукции для федеральных государственных нужд» [СТ. 3540], от 29 октября 1998 г. №164-ФЗ «О лизинге» [СТ. 5394];

3) отношения, возникающие в сфере маркетинговой товарной политики, – Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. №184-ФЗ «О техническом регулировании» [СТ. 5140], Законом РФ от 23 сентября 1992 г. №3523–1 «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» [СТ. 2322];

4) ценообразование – Федеральным законом от 14 апреля 1995 г. №41-ФЗ «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации»;

5) конкурентные отношения в сфере маркетинга – Законом РСФСР от 22 марта 1991 г. «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (3, СТ., федеральными законами от 23 июня 1999 г. №117-ФЗ «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг», от 17 августа 1995 г. №147-ФЗ «О естественных монополиях»

6) маркетинговые исследования, получение, использование и распространение маркетинговой информации – Федеральным законом от 20 февраля 1995 г. №24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации» [СТ. 609], законами РФ от 27 декабря 1991 г. №2124-I «О средствах массовой информации» [СТ. 300], от 9 июля 1993 г. №5351–1 «Об авторском праве и смежных правах» [СТ. 1242], от 23 сентября 1992 г. №3523–1 «О правовой охране программ для ЭВМ и баз данных» [СТ. 2325], Патентным законом РФ от 23 сентября 1992 г. №3517–115 и др.;

7) продвижение продукции – Федеральным законом от 18 июля 1995 г. №108-ФЗ «О рекламе» [СТ. 2864];

8) правовое обеспечение маркетинга в различных сферах деятельности, определяемых областью рынка, видом товара, типом потребителей и сферой предпринимательства, осуществляется:

– Федеральным законом от 22 апреля 1996 г. №39-ФЗ «О рынке ценных бумаг», Законом РФ от 20 февраля 1992 г. N2383–1 «О товарных биржах и биржевой торговле» 18 – маркетинг на рынке ценных бумаг и товарных биржах, включая маркетинг торгово-посреднических услуг в биржевой деятельности;

– Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» (в ред. от 3 февраля 1996 г.) – маркетинг банковской деятельности;

– Законом РФ от 27 ноября 1992 г. №4015–1 «Об организации страхового дела в Российской Федерации» – страховой маркетинг;

– Федеральным законом от 24 ноября 1996 г. №132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» – маркетинг в сфере туристской деятельности;

– Федеральным законом от 13 октября 1995 г. №157-ФЗ «О государственном регулировании внешнеторговой деятельности» – международный маркетинг и т.д.

Естественно, нормы, регулирующие маркетинг, содержатся не только в ГК РФ и иных федеральных законах, но и в подзаконных актах – указах Президента РФ, постановлениях Правительства, актах министерств и иных федеральных органов исполнительной власти, которые также играют важную роль в регулировании маркетинговой деятельности.

В ряду подзаконных нормативных актов, опосредующих маркетинговую деятельность, в частности, находятся:

1) Указ Президента РФ от 28 февраля 1995 г. №221 «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)» и аналогичное Постановление Правительства РФ от 7 марта 1995 г. №239, которые регулируют ценообразование в маркетинге;

2) Правила продажи отдельных видов товаров, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 19 января 1998 г. №5524;

3) Правила бытового обслуживания населения в Российской Федерации, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 15 августа 1997 г. №102525;

4) Правила оказания услуг общественного питания, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 15 августа 1997 г. №103626, регулирующие сферу сбыта;

5) Порядок рассмотрения дел по признакам нарушения законодательства о рекламе, утвержденный приказом Государственного комитета РФ по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур России от 13 ноября 1995 г. №14727, связанный с регулированием маркетинговых коммуникаций, а также конкурентных отношений в маркетинге

В сфере маркетинговой деятельности находят широкое применение корпоративные (локальные) нормативные акты. Такие акты регулируют хозяйственную деятельность на уровне предприятий и принимаются их учредителями либо самими предприятиями. Целью локального нормотворчества является, в частности, формирование и закрепление в нормативных документах правил маркетинговой деятельности хозяйствующего субъекта. Например, режим коммерческой тайны как разновидности маркетинговой информации в организации может регламентироваться локальным нормативным актом – положением о коммерческой тайне организации.

К источникам, регулирующим маркетинг, помимо нормативных актов следует отнести обычаи делового оборота, применяемые исключительно в сфере предпринимательских отношений. Согласно статье 5 ГК РФ «Обычаем делового оборота признается сложившееся и широко применяемое в какой-либо области предпринимательской деятельности правило поведения, не предусмотренное законодательством, независимо от того, зафиксировано ли оно в каком-либо документе». Не подлежат применению лишь такие обычаи, которые противоречат обязательным для участников маркетинговой деятельности положениям законодательства или договору.

Наряду с внутренними законами и иными нормативными правовыми актами источниками регулирования маркетинговых отношений служат общепризнанные принципы и нормы международного права. Они содержатся в уставах ООН, декларациях и резолюциях Генеральной Ассамблеи ООН, документах других международных организаций по наиболее общим и глобальным вопросам международного правопорядка, многосторонних договорах (конвенциях), решениях Международного суда

Нормы по правовому регулированию маркетинговой деятельности существуют в любом государстве, составляя, как правило, особую комплексную отрасль или подотрасль права, то есть выделяются в отдельную сферу правового регулирования. Это дает возможность обеспечить эффективное развитие маркетинговой деятельности, создать необходимые правовые условия для ее осуществления, защитить как частные интересы субъектов маркетинговой деятельности, так и публичные интересы государства и общества в целом.

Маркетинг является одной из общепризнанных отраслей экономической науки и учебных дисциплин, которая так же, например, как и бухгалтерский учет, требует специфического правового осмысления и регулирования.

Совершенствование правового регулирования маркетинга необходимо для установления торговых связей с экономически развитыми странами, ибо слабое развитие отечественной правовой базы маркетинга является одной из причин, по которым в российскую экономику не хотят вкладывать средства многие иностранные инвесторы. Это предопределяется, прежде всего тем, что отечественные законы недостаточно гарантируют интересы и защищают права бизнесменов, не гарантируют цивилизованного развития бизнеса в современных российских условиях. Одним из основных условий успешной деятельности отечественных организаций на мировом рынке является необходимость продуманного системного изучения всего арсенала правовых средств, применяемых в зарубежных странах, чтобы, во-первых, учитывать их при разработке экспортной политики, во-вторых, использовать то положительное, что имеется в правовом регулировании маркетинга этих стран.

Заключение

Целью дипломной работы явилось рассмотрение управления маркетингом, определение его сущности и содержание на примере ООО Литейный завод «РосАЛит».

В ходе исследования были рассмотрены и решены следующие задачи:

1. Определены теоретические основы управления маркетингом; Рассмотрены задачи и сущность маркетинга, его организация на предприятии. Предоставлена методика планирования маркетинговой деятельности, а также система маркетингового контроля.

2. Рассмотрена система управления маркетингом в ООО Литейный завод «РосАЛит», где предоставлена общая характеристика самого предприятия, проанализирована организация маркетинга и рассмотрены конкурентные стратегии ООО «РосАЛит»

3. Дана оценка состояния конкурентоспособности товара в сравнении с аналогичной продукцией; Рассмотрены рынки сбыта, ассортимент выпускаемой продукции; основные направления ассортиментной политики, а также организация экспортных продаж.

5. Дана экономическая оценка разработанным предложениям, которая составила 2564000 руб.

Список литературы

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. – М.: ПРОСПЕКТ, 2009. – 48 с.

2. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, и третья: [федер. закон: принят Гос. Думой 21 окт. 1994 г.: по состоянию на 15 сент. 2003 г.]. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. – 448 с.

3. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации – часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ (с изм. и доп. от 31 декабря 2003 г.). – М.: Омега-Л, 2005. – 183 с.

4. Российская Федерация. Законы. О защите прав потребителей: (фед. закон: принят Домом Советов России 7 февраля 1992.). – М.: Элит, 2005. – 97 с.

5. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. – М.: ГАУ, 2004. – 245 с.

6. Акофф Р. Планирование будущего корпораций / Р. Акофф. – М.: Прогрес, 2002. – 327 с.

7. Баркан, Д.И. Управление сбытом: учеб. пособие / Д.И. Баркан. – СПб.: С. – Петербургский университет, 2004. – 343 с.

8. Бармаков Б.П., Бланш Т.М. и др. Проблемы организационно-экономического механизма научно-технической деятельности. – М.: ВНИИЭПРАНТ, 2003. -146 с.

9. Бармаков, Б.П. Современные проблемы организационного управления и качества результатов деятельности предприятий. Качество: теория и практика // Академия проблем качества. – 2002. – №3–4. – С. 10.

10. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология модели / П.В. Бизюков // Социологические исследования. – 2007. – №5. – С. 53–61.

11. Борисова Е. Этот таинственный тайный покупатель… / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. – 2007. – №10. – С. 30–33.

12. Бурцев В.В. Сбытовая маркетинговая деятельность / В.В. Бурцев. – М.: Экономист, 2001. – 223 с.

13. Винкельманн Петер. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией / Петер Винкельманн. – М.: Изд. дом Гребенникова, 2006. – 665 с.

14. Гвишиани Д.М. Организация управления. – М.: Наука, 2003. – 536 с.

15. Голубин, Е.В. Дистрибуция. Формирование и оптимизация каналов сбыта / Е.В. Голубин. – М.: Вершина, 2006. – 134 с.

16. Голубков, Е.П. Вертикальные и горизонтальные маркетинговые системы / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. – №1. – С. 117–137.

17. Джон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Модели формирования организационных структур. – Ленинград: Наука, 2003. – 376 с.

18. Зарук, Л. Управление финансовой устойчивостью предприятий / Л. Зарук // АПК: экономика, управление. – 2003. – №12. – С. 51–59.

19. Захаров В.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. – Н. Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2005. – 109с

20. Иванов, М.А., Шустерман, Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: ГАУ, 2005. – 93 с.

21. Керимов, В.Э. Управленческий учет коммерческо-сбытовой деятельности / В.Э. Керимов. – М.: Экзамен, 2003. – 127 с.

22. Клемин, Т.Н. Заботы и тревоги теории организации / Т.Н. Клемин // Российский журнал менеджмента. – 2007. – №4. – С. 41–46.

23. Керимов, В.Э. Управленческий учет коммерческо-сбытовой деятельности / В.Э. Керимов. – М.: Экзамен, 2003. – 127 с.

24. Лысакова, Н. Управление каналами сбыта товаров промышленного назначения / Н. Лысакова // Маркетинг. – 2005. – №2. – С. 42 – 46.

25. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник; под ред. проф. В.А. Алексунина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2003. – 614 с.

26. Маслова, Т.Д. Маркетинг / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2007. – 397 с.

27. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2003. – 432 с.

28. Мильнер, Б.З., Евенко, Л.И., Раппопорт, В.С. Системный подход и организация управления – М.: Экономика, 2004. – 224 с.

29. Овсиевич, Б.Л. Модели формирования организационных структур. – М.: Наука, 2002. – 159 с.

30. Пермичев Н.Ф., Палеева О.А. Маркетинг инноваций: Учебное пособие. – Н. Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2007. – 88 с.

31. Пермичев, Н.Ф., Челомин, В.И. Маркетинг для специалистов: учебно-практическое пособие / Н.Ф. Пермичев, В.Н. Челомин. – Изд. 2-е, перераб. и дополн. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии государственной службы, 2006. – 296 с.

32. Регионы России. Основные характеристики субъектов Российской Федерации: сб. стат. – М.: Росстат, 2008. - С. 238–301.

33. Савушкин, М. Анализ финансового состояния фирмы – один из этапов маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2005. – №1. – С. 54–56.

34. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 288 с.

35. Скриптунова Е. Таинственный покупатель поможет оценить сервис / Е. Скриптунова // Современная торговля. – 2007. – №10. – С. 40–45.

36. Шаповалов В.А. Маркетинговый анализ / В.А. Шаповалов. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2005. – 156 с.

37. Чанько А.Д. Управленческая команда как источник динамических способностей фирмы // Российский журнал менеджмента. – 2008. – №1. – С. 3–24.

Рыночная экономика претерпевает постоянные изменения, которые напрямую влияют на развитие любого бизнеса. Сегодня в основе успешного предприятия лежит правильная организация маркетинга. Именно она позволяет рассчитывать на высокие результаты работы предприятия и прибыль. Для каждой фирмы есть характерные черты структуры маркетинговых отделов. Организация маркетинга в компаниях и организациях, направленная в правильное русло, позволяет добиться высокой эффективности с оптимальным рабочим процессом.

Организация маркетинга в компании представляет собой построение эффективных взаимодействий между структурными подразделениями, должностными лицами и их подчиненными. Наделение функционалом каждой из перечисленных категорий с определенной долей ответственности. Главная задача маркетинга - удержание занятых компанией позиций или их повышение.

Организация маркетинговой деятельности включает три направления:

Лучшая статья месяца

Мы опросили бизнесменов и выяснили, какие современные тактики помогают увеличить средний чек и частоту покупок постоянных клиентов. Советы и практические кейсы мы опубликовали в статье.

Также в статье Вы найдете три инструмента, чтобы определить потребности клиентов и повысить средний чек. С помощью этих методов сотрудники всегда выполняют план по допродажам.

1. Планирование маркетинга

Предполагает две системы. Для первой характерна стратегическая направленность, для второй - планирование маркетинга. Система стратегической направленности занимается выстраиванием перспектив для каждой из областей, имеющихся у предприятия. Разрабатывает, поддерживает и увеличивает объемы товаропроизводства, расширяет ассортимент производимых товаров, что в совокупности способствует росту и динамичному развитию компании в целом. Планирование маркетинга занимается разработкой плановой системы компании. Оно может концентрироваться как на бренде, так и на отдельно взятом товаре. Здесь обязательным условием является принятие концепции, выработанной отделом стратегического маркетинга по каждому из имеющихся производств. Только в этом случае возможна точная разработка маркетингового плана.

В арсенале каждого предприятия минимально имеется два плана: рассчитанный на длительные сроки и план, осуществление которого необходимо в ближайшее время. Первоначально предприятие разрабатывает план, рассчитанный на длительные сроки, в среднем от 3 до 5 лет, возможно на большее время. Здесь будут прописаны основы, влияющие на рынок товаров компании в запланированный срок. Ставятся цели и планируются доли, которые должен занять товар на рынке в течение периода, с указанием планируемой прибыли, затрат и доходов. В зависимости от ситуаций, сложившихся на рынке, данный план подлежит регулярной корректировке с внесением изменений. Далее предполагается разработка плана на короткий промежуток времени, максимум год, иногда и меньшие временные сроки. Краткосрочный план является по своей сути перспективным планом, но в более подробном варианте. Здесь учитывается текущая позиция компании на рынке, фиксируются возможные проблемы, и прописывается маркетинговая стратегия с алгоритмом действий. Также краткосрочный план предусматривает подробное изложение затрат на маркетинговые действия и их контроль. Данный план является главным инструментом для взаимодействия и корректировки деятельности компании в целом (производственная, бюджетная, маркетинг).

2. Организация службы маркетинга

Служба организации маркетинга в компаниях должна быть создана с учетом того, что она полностью будет выполнять маркетинговую работу, в состав которой входит краткосрочное и долгосрочное планирование и поддержка при реализации намеченных в планировании задач. Размеры маркетингового отдела здесь полностью зависят от размеров предприятия: если оно небольшое, то смысла в целом отделе со штатом сотрудников нет, и можно ограничиться одним человеком. Должность в данном случае может быть различной, например, начальник службы сбыта, начальник планового отдела, управляющий по маркетингу. На крупном предприятии предусматривается наличие целого маркетингового отдела со штатом от нескольких человек, область работы каждого из которых может касаться различных сфер: непосредственно торговля, реклама, отдел сбыта, менеджеры различных направлений. Деятельность маркетингового отдела направлена на осуществление всех маркетинговых задач.

3. Контроль маркетинговой деятельности

Система контроля маркетинговой деятельности имеет три основных направления: контроль реализации задач на год, поставленных на этапе маркетингового планирования, контроль чистого дохода и контроль выполнения этапов стратегических установок. Контроль реализации задач на год представляет собой отслеживание совокупности показателей, прописанных в годовом плане. Контроль чистого дохода предполагает аналитические расчеты доходов по разнообразным группам товаров, группам покупателей, способам продаж и объемам заказов. Также необходимо проанализировать результативность маркетинговой организации в компании, чтобы оценить степень эффективности маркетинговой работы.

Зачем нужна организация маркетинга в компаниях

Маркетинг лежит в основе любого предприятия независимо от форм структуры правления, организационно-правовой базы, характерных особенностей взаимодействия с целевой аудиторией и своим потребителем. Успешное развитие бизнеса, несмотря на жесткую конкуренцию, высокое качество услуг вашей компании, ассортимент товара, наличие необходимых запасов на складе, налаженный сбыт, оптимизированный рабочий процесс и прибыль - все это маркетинг.

Из практики прошлых десятилетий известно, что многие компании, не имеющие маркетинговых отделов, вели довольно успешную деятельность, но это совершенно не говорит о том, что организация маркетинга в компании полностью отсутствовала. Хозяин бизнеса самостоятельно расширял рынок сбыта своего товара, корректировал ассортимент, занимался рекламными акциями и производственными планами - в таком виде маркетинговая деятельность тоже допустима.

Подводя итог о том, что представляет собой маркетинг, можно сделать вывод, что он является довольно значимой областью в деятельности любой компании. Посредством него предприятие способно динамично развиваться, отвоевывать себе новые позиции на рынке, максимально повышая удовлетворение спроса потребителей своим продуктом и качеством услуг.

На выполнение каких задач направлен маркетинг компании

Задача 1. Повышение восприимчивости к ценности продукта

Основной задачей маркетинговой политики является необходимость в формировании спроса у покупателя, причем в таком виде, в каком он согласен заплатить большую стоимость за продукцию компании. Товарная ценность для клиента складывается из его цены, к которой будет восприимчив покупатель. Плюс свойства, характерные для продукта, и его польза для потребителя. Стоимость, к которой восприимчив покупатель, напрямую зависит от маркетинговой организации, направленной на грамотную «раскрутку» бренда, и проведения рекламных проектов с целью увеличения спроса и формирования интереса к товару.

Эффективность маркетинга рассчитывается путем определения рентабельности продаж, где за основу берется единица продукта. Учитывается общий объем дохода и рост продаж, но при расчетах из дохода подлежат вычитанию средства, затраченные на рекламную кампанию товара, проводимую для поднятия восприимчивости к ценности.

Задача 2. Анализ рынка и выбор целевых рынков сбыта

Еще одной задачей организации маркетинга в компаниях является контроль, сбор данных и их анализ c точки зрения позиции товара на рынке, поиск новых областей сбыта с учетом перемен в основных рыночных направлениях. Работа маркетингового отдела предполагает постоянный сбор первичной информации о своем продукте и товарах конкурентов в условиях постоянно меняющегося рынка, анализ основных сфер рыночной торговли. Из чего следует, что компания, знающая свой рынок сбыта, понимающая механизмы его работы и адекватно оценивающая конкурентоспособность своего продукта в настоящем моменте, способна своевременно отреагировать на изменения и обезопасить свой бизнес в сферах, которого они коснулись.

Результаты работы отдела маркетинга в организации можно проследить путем контроля выполнения поставленных задач специализированного отдела по продажам.

Задача 3. Работа с потребителями

Маркетологу необходимо знать о своем потребителе все: его предпочтения, приоритеты, механизм покупки или отказа от нее, поведенческие факторы, влияющие на процесс приобретения, нужды и то, как он воспринимает бренд компании и конкурентов. Анализируя подобную информацию, не остается сложностей для грамотного проведения рекламных кампаний, разделения рынка на сегменты, в каждом из которых, выявляя свою целевую аудиторию, необходимо проводить работы, направленные на увеличение продаж товара. Также работа с потребителями включает в себя взаимодействие с имеющейся базой клиентов для увеличения объема и частоты покупок.

Поставив задачу, где ключевыми моментами являются увеличение текущей базы клиентов, а также приток новых потребителей, всегда можно контролировать эффективность работы отдела маркетинга.

Задача 4. Разработка стратегии и принципов конкуренции

Роль маркетингового отдела в стратегическом планировании организации имеет одно из первостепенных значений. Здесь ключевым моментом является постоянный анализ конкурентоспособности товара, отношение покупателя к нему. На основании этих данных отдел маркетинга всегда может разработать эффективную стратегию по увеличению продаж компании, повысить его позиции среди конкурентов, поделить рынок на сегменты с целевой аудиторией и для каждой предложить результативную стратегию по увеличению продаж. Имея такой анализ и стратегию, всегда можно разработать годовой план по тактическим организациям.

Задача 5. Управление ассортиментом компании

Сегмент товарного вращения также находится в работе у маркетингового отдела, который контролирует цену продукции, разнообразие ассортимента и выгоду от продажи каждого изделия компании, если их несколько. Специалисты отдела постоянно следят за спросом на тот или иной продукт компании (или группу товаров), разрабатывают проекты по выводу новой продукции компании на рынок, рассчитывают спрос покупателя на нее. При подобном анализе выявляется две группы товаров:

• ведущая - та, на которую имеется постоянный спрос, и ее позиции на рынке устойчивые;
• неликвидная - где доходы только перекрывают расходы с тенденцией дальнейшего понижения.

Неликвидная группа товаров подлежит удалению из ассортимента с целью исключить возможные убытки. Качественное управление ассортиментом продукции серьезно понижает затраты фирмы на ее хранение, увеличивает продажи с гарантией постоянного роста прибыли от каждой группы в отдельности.

Задача 6. Анализ результатов работ

Анализ результатов работ - это индикатор того, насколько качественно были выполнены поставленные годовые задачи перед отделом маркетинга. На основании анализа можно проследить эффективность работы отдела в каждом направлении и дать объективную оценку существующим позициям товара на рынке, а также с учетом возможных ошибок запланировать на следующий год более четкий план работ отдела.

Поэтапная организация маркетинга в компаниях

Организация маркетинга состоит из определенных этапов, для выполнения которых возможно использование действующего отдела маркетинга или приглашение сторонних специалистов, оказывающих консультационные услуги.

Этап 1. Диагностика предприятия:

• основные сведения о компании;
• перспективность организации;
• описание существующих сложностей в развитии и рабочем процессе;
• выявление текущего значения маркетинга для компании в настоящем моменте.

Этап 2. Аналитический:

• анализ текущего положения в условиях рынка;
• анализ существующих брендов - конкурентов компании;
• анализ работы конкурентных фирм;
• анализ спроса на товар в текущем моменте;
• прогнозирование спроса в целом и его составляющих.

Этап 3. Организационный:

• создание маркетингового плана, направленного на определение задач маркетингового отдела, налаживание сотрудничества различных отделов между собой и другими структурами компании;
• определение регламента отдела маркетинга, где прописаны его функции, правовая сторона и обязанности;
• разработка изменений по обеспечению отдела сотрудниками и оплаты их работы.

Этап 4. Методический:

• создание каналов, обеспечивающих информацией отдел маркетинга;
• формирование методологической основы для ведения и улучшения сбыта товара. Здесь обязательны сбыт и его увеличение, ценообразование, проведение рекламных кампаний;
• разработка поправок для обеспечения взаимодействий маркетингового отдела с другими структурами компании.

Этап 5. Внедренческий:

• формирование с объяснением по каждому пункту плана маркетингового внедрения;
• разработка алгоритма контроля работы отдела маркетинга;
• анализ работы маркетингового отдела;
• оценка маркетинговой системы во взаимодействии с компанией, исправление недочетов и коррекция;
• утверждение нормативной документации, прописывающей деятельность в компании.

Этап 6. Обучающий:

• разработка, организация и непосредственно сам учебный процесс среди действующего персонала управляющего звена компании;
• организация учебного процесса в маркетинговом отделе;
• координация стажировочных выездов для обучающихся специалистов предприятия.

Подходы, на которых основывается организация маркетинга в компаниях

Подход 1. Деятельность маркетингового направления происходит за счет собственных сил компании. Этот тип обычно подходит для предприятий средних размеров или больших корпораций, где производимый товар принадлежит к категории промышленных с соответствующей ориентацией на рынке.

Подход 2. Для реализации маркетинговых планов необходимы узконаправленные маркетинговые кампании с консалтинговой формой услуг (рекламные акции, исследования в сфере маркетинга) и обученными для этой деятельности людьми. Этот подход характерен для больших компаний, сфера деятельности которых на рынке направлена на товары широкого потребления.

Подход 3. Деятельность маркетинговой направленности проводится с помощью посредника , который обладает стратегическим и тактическим функционалом. Подобный подход к организации маркетинга в компаниях и организациях характерен для небольших отраслевых организаций, состоящих в союзе по маркетинговому направлению.

Подход 4. Организация маркетинга компании происходит посредством других структур предприятия, которые обычно совмещают в себе несколько функций. Такой подход отмечается у маленьких фирм с незначительной прибылью.

Подход 5. Маркетинговая деятельность проводится непосредственно самой компанией , где производственной работой и функциями других подразделений занимается компания-аудитор.

Организация службы маркетинга компании и выбор оргструктуры

Обычно компании небольших размеров, внедряющие новый товар на рынок, где постоянно меняются условия, применяют разносторонние подходы. А организации больших размеров при разработке новых продуктов применяют более направленные подходы. Разносторонние подходы - основа быстрой адаптации к переменам на рынке. Своевременность и мгновенный ответ на изменившиеся условия - реакция, необходимая компании ввиду того, что она не может рассчитать и хоть как-то предположить, какими будут грядущие перемены на рынке.

Каждая организованная структура маркетингового отдела имеет следующие слагаемые: назначение структуры, географическая расположенность, продукт и рынок сбыта. Таким образом, любой маркетинговый отдел имеет организованные структуры. Рассмотрим подробно каждую из них:

1. Функциональная

Структура с функциональным направлением используется обычно в небольших компаниях с лимитированным разнообразием товаров, которые реализуются в определенной рыночной зоне. В этом случае работа сотрудников маркетингового отдела ограничивается минимальными инструментами и функционалом.

Однако стоит отметить, что как только предприятие увеличивает разнообразие товаров или расширяет рынок сбыта, такой способ организации маркетинга в компании становится безрезультатным.

К положительным чертам структуры функционального направления можно отнести:

• несложность (возможность разобраться любому сотруднику);
• легкую организацию (не возникает сложностей при внедрении системы маркетинга в компанию);
• распределение функционала и правовой базы между сотрудниками (отсутствуют перекрестные функции).

Отрицательными чертами здесь являются:

• приоритетность рабочего процесса, а не его эффективность;
• траты на рабочий процесс такой организации маркетингового направления зачастую слишком завышены.

2. Товарная

Структура товарного типа в организации маркетинга в компаниях чаще всего наблюдается на предприятиях, где разнообразие выпускаемых товаров довольно широко представлено. Здесь также отмечается специализация производственных условий и крупный рынок сбыта, представленный множеством рынков одной направленности.

Главным плюсом организации службы маркетинга в компаниях по типу товарного считается широкий охват по маркетинговым характеристикам каждого продукта и более глубокое знание своего потребителя и его покупательной способности.

Минус - довольно обширный функционал начальника маркетингового отдела, сложность контроля и синхронизации всех структур отдела и других структур компании, контактирующих с отделом маркетинга, организация рабочего процесса в едином направлении. Также на него возлагается обязанность по контролю товарных позиций на рынке, изучение продукции конкурентов, прогнозы рыночных изменений, составление планов, бюджетная часть отдела маркетинга и другие функции.

3. Рыночная

Структура рыночной направленности необходима компаниям, реализующим свой товар на различных рынках, где покупатель имеет разнообразные потребности. Примечание: в роли рынка может рассматриваться как промышленная отрасль, так и потребительская.

Несомненным плюсом здесь является более направленная работа отдела маркетинга при продвижении товара на рынок, а также возможность реализации всестороннего плана интеграции продукции на рынке и более точное рыночное прогнозирование, учитывая его курс.

За минус принимается невысокая специализация функционирования маркетингового отдела, отсутствие информации о разнообразии товаров и своевременной реакции на изменения рынка.

4. Региональная

Структура региональной направленности применяется в основном в тех компаниях, где производимые товары сбываются на рынках различных регионов, которые имеют характерные отличия в географическом положении, климатических условиях, разной покупательной способности. Такой всесторонний сбыт позволяет выпускать более универсальную продукцию, способную удовлетворять требования, свойственные региональному рынку.

Главный плюс в региональной направленности - хорошее понимание своего покупателя благодаря постоянному анализу региональных рынков.

К минусам такой организации службы маркетинга относится сложность синхронизации функций структур и копирование работы в каждом регионе.

Структуры товарной, рыночной и региональной направленности схожи. Различие заключается в том, что отдел маркетинга имеет в каждом случае различное направление: товарное - где преимущественно идет работа с продукцией; рыночное - где постоянно анализируется рынок сбыта и его изменения; региональное - основная работа заключается в непрерывном анализе характерных данному региону особенностей (имеется в виду экономическая сторона и рынок сбыта).

5. Дивизиональная

Структура дивизионального направления более совершенная по сравнению с вышеописанными, для нее характерна обособленность отделов предприятия. Здесь отмечается более высокий уровень организации службы маркетинга, более высокая специализированность и всесторонность.

Структура дивизиональной направленности включает в себя несколько слагаемых. В первую очередь это несколько независимых отделов, имеющих различное местонахождение с разным рабочим полем и автономным решением текущих вопросов, касающихся рабочей и хозяйственной сферы. Здесь руководящий состав предприятия определяет направленность структуры путем постановки планов и контроля дохода каждого отдела.

Главным плюсом дивизионального направления считается контактность организационных структур, их синхронизация, материальная стимуляция в качестве мотивационного двигателя сотрудников.

За минус здесь принимается повторение функций на различных этапах, что является довольно затратным для предприятия в финансовом плане, поскольку требует повышения трудозатрат в отделах управления компании.

6. Матричная

Структура организации матричного типа представлена двумя уровнями: один из них с вертикальным управлением, второй - с горизонтальным, который включает в себя маркетинговые основы. Таким образом, мы получаем двойной контроль подчиненных со стороны основного руководства компании и со стороны начальника отдела маркетинга. Матричный тип организации маркетинга в компаниях наиболее часто встречается на крупных предприятиях.

Структура организации матричного типа дает лучшие результаты, когда требуется быстрая реакция на изменения рынка, например, за короткое время предложить новую программу маркетинга или рекламную акцию и так далее.

Матричная структура удобна тем, что она мобильна. При возникновении ситуаций, требующих быстрого реагирования от компании, собирается группа, состоящая из разных специалистов, деятельность которой будет направлена на решение возникшего вопроса. Специалисты группы по-прежнему выполняют свою основную работу, при этом попутно разрабатывают маркетинговый план. Деятельность такой группы контролируется с двух сторон: непосредственными начальниками специалистов и управляющим маркетингового отдела.

Основным плюсом матричной структуры является то, что в рабочем процессе принимают участие руководители всех звеньев и специалисты различных отделов, такой разносторонний подход очень эффективен при решении маркетинговых задач, поскольку здесь ответственность несет каждый участник проекта. С его помощью можно осуществлять несколько планов одновременно и вовлечь несколько структур компании.

За минус в данном случае принимается бюджетная сторона, поскольку двойное управление требует двойного финансирования. Довольно нередки ситуации, когда руководители отделов не могут прийти к общему знаменателю в решении того или иного вопроса. Здесь часто возникает проблемное распределение функций сотрудников, ответственности.

7. Смешанные оргструктуры

Часто рыночные условия диктуют свои правила, которые приходится принимать компаниям. В связи с этим образуются такие организации маркетингового управления на предприятии, которые могут включать в себя несколько структур одновременно:

• Товарно-функциональная структура службы маркетинга. Наиболее подходит компаниям, где имеется большое разнообразие выпускаемого продукта. Как правило, такие организации имеют специализированный отдел, где маркетинговым планированием продаж занимается начальник товарного отдела. Основным плюсом здесь является то, что по каждому отдельному продукту существует план внедрения на рынок, план продаж и наличие сведений об отношении потребителя к товару, что позволяет своевременно реагировать на рыночные перемены. Минусом является то, что такая организация службы маркетинга в компании довольно затратная, нередко отмечается наличие непроработанных идей, что тоже влечет за собой определенные расходы. И нельзя не отметить, что направленность групп товаров или марок тоже отсутствует в данном случае.
• Рыночно-функциональная структура службы маркетинга . Удобна для компаний, деятельность которых охватывает сразу несколько рынков. Здесь характерна разработка плана продаж и его отдельная реализация по каждому рынку с учетом его специфических особенностей и поведенческого фактора покупателя каждого конкретного рынка. Руководители всех товарных направлений разные. Основным плюсом здесь является подробная проработка каждого продукта в соответствии с требованиями определенного рынка. В качестве минуса здесь выступает то, что требуются дополнительные затраты на управленческий сегмент, повторение некоторых видов функций.
• Регионально-функциональная структура службы маркетинга. Здесь основной характеристикой является производство однообразной продукции и ее продажа на различных рынках, где имеются отличия по региональному расположению и поведенческим факторам покупателя товара. В этом случае в каждом конкретном регионе имеется определенный управляющий, который несет ответственность за реализацию продукции на вверенной ему территории, занимается разработкой плана продаж и его реализацией. Основным плюсом здесь является подробное изучение покупательной способности в каждом конкретном регионе и более качественное изучение рынка сбыта без лишних переездов. За минус здесь принимается то, что требуются дополнительные затраты на управленческий сегмент, частое повторение одних и тех же функций и сложности синхронизации действий.

Каким требованиям должна отвечать служба маркетинга компании

Требование №1. Гибкость, мобильность и адаптивность организационной системы.

Структура маркетинга на предприятии обязательно должна иметь определенные составляющие: своевременную реакцию на рыночные перемены, уметь адаптироваться к изменениям рынка, принимать быстрые решения в новых условиях, правильную структуру управляющих сегментов, подвергая их периодической перестройке. Перестройка в свою очередь включает в себя создание специализированных групп необходимой направленности, которые занимаются решением определенной задачи, по завершению работ группа реорганизуется в исходное положение. Адаптационные свойства групп в организации службы маркетинга компании регулируются сводом правил и наделяются необходимыми правами и обязанностями. При этом учитывается их специализация в каждом направлении.

Здесь необходимо отметить, что формирование групп, от которых требуется быстрая реакция на изменения рынка, часто тормозится из-за долгих этапов, предполагающих решения начальников структур. Что существенно снижает творческий процесс, который в данном случае является главным инструментом.

Организация службы маркетинга в компании требует обязательного наличия прямой и обратной связи между отделом маркетинга и другими отделами компании. Здесь необходима максимальная простота схем принятия основных решений, небольшое количество управленческих структур, от которых зависят эти решения. Только таким образом получится добиться быстрого реагирования на рыночные перемены с наибольшей эффективностью.

Требование №2. Соответствие организационной структуры специфике ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг.

Здесь основное требование предъявляется к четкому разграничению сфер деятельности. То есть предприятие должно заниматься решением товарных вопросов, а совокупность рыночной политики - сфера деятельности иного отдела, где предусмотрена оперативность реагирования.

Требование №3. Соответствие организационной структуры числу и объему рынков сбыта.

Необходимо создание групп, занимающихся маркетингом, таким образом, чтобы деятельность каждой занималась изучением отдельного рынка и конкретного вида покупателя. С учетом анализа полученных данных необходимо проводить улучшение качества товара или менять способ продаж с целью увеличить их объемы. В двух словах это означает следующее: каждая группа отдела маркетинга имеет свою рыночную направленность.

Размеры отдела маркетинга должны быть пропорциональны получаемым результатам в области продаж компании. Поэтому фирме необходимо принимать во внимание свои объемы продаж на рынке. Если они не слишком большие, то смысла в организации службы маркетинга в компании нет.

Организация отдела маркетинга компании и возложение на нее функций

Существует определенный стандартный функционал, которым наделяется отдел маркетинга в компании:

Комплексное изучение рынка:

• сбор информации о главных составляющих рынка и ее обработка (специфика, обороты, наличие конкурентов, их слабые и сильные стороны и т.д.);
• планирование того, как будет развиваться спрос на товар (на короткие и длительные сроки и т.д.);
• сбор информации и анализ покупателя продукции (лояльность к товару и марке, приоритеты и т.д.);
• сбор информации и анализ конкурентных товаров (маркетинг, преимущества и т. д.);
• аналитические действия в отношении сегментов рынка, их направленности и т. д.;
• выявление основных инструментов, обеспечивающих увеличение продаж, планирование маркетинга в этом направлении;
• выработка стратегии на основании обработки собранной информации, контроль изменений на рынке.

Формирование продуктовой политики предприятия:

• создание направлений товаров и их разнообразия;
• анализ сильных и слабых сторон продукции в условиях конкуренции;
• организация отдела маркетинга в компании вносит предложения по производству новинок;
• реализация брендового направления, разработка упаковки, улучшение качества сервиса;
• решение о том, в каком ценовом сегменте работает компания;
• определение финансовой составляющей в бюджете организации, изучение спроса и сторон конкурентов;
• построение алгоритма, усиливающего стоимость;
• разработка методов распределения, посредством которых будет проводиться сбыт товара;
• поиск и анализ деятельности посредников;
• оценка будущих объемов продаж, их составляющих;
• построение алгоритма, посредствам которого будет продаваться товар (продажа по образцам, продажа по предварительному заказу и т. д.).

Развитие коммуникативных связей предприятия с рынком:

• создание обоснованного с точки зрения маркетинга рекламного сопровождения товара, акции и т. д.;
• обязательное участие в различных событиях, которые не имеют коммерческой составляющей;
• подготовка и реализация выставочных мероприятий с целью продемонстрировать товар и презентовать его потребителю;
• разработка системы бонусов или подарков для постоянного покупателя;
• разработка алгоритма, при котором сотрудники отдела сбыта и продавцы будут иметь мотивацию к тому, чтобы увеличивать продажи;
• организация отдела маркетинга в компаниях занимается созданием и поддержанием имиджа предприятия.

Мнение эксперта

Как организовать отдел маркетинга в компании

Алексей Марков ,

экс-руководитель отдела маркетинга компании «АкваДрайв», Москва

На нашем предприятии было введено подразделение, занимающееся маркетингом, для поднятия общих продаж и повышения результативности работы компании в целом. Основным направлением организации маркетинга в компании стало увеличение объемов продаж с максимальным сохранением постоянных покупателей и привлечением новых. Также нам было необходимо создать и поддержать положительный образ компании с целью увеличить расположение потребителя. Помимо этого, организация маркетинга в компании направлена на то, чтобы перестроить клиента на нашу продукцию с товара конкурентов. Здесь необходимо уточнить, что в других компаниях служба маркетинга может заниматься иными задачами. Но в основе системы маркетинга всегда будет лежать увеличение объема продаж. В компании «АкваДрайв» перед отделом маркетинга стоят следующие вопросы, требующие решения:

• сбор информации о рынке и ее оценка;
• выявление позиций продукта компании на рынке;
• изучение покупательной способности с целью разделить ее на сегменты;
• разработка и проведение рекламных кампаний;
• участие отдела маркетинга в развитии дилерской сферы;
• налаживание связей с покупателем с целью выявить его потребности и отношение к нашему продукту для дальнейшего улучшения.

Распределение обязанностей между работниками

Основа эффективной работы отдела маркетинга в компаниях - правильная структура с распределением функций между сотрудниками отдела. Здесь важными аспектами являются необходимость распределения обязанностей, наделение правовой базой, контроль квалификации и создание качественных условий труда для специалистов отдела. Ответственность за эти составляющие налагается на начальника отдела маркетинга, которого в свою очередь контролирует руководство компании.

Основные сотрудники отдела маркетинга, как и его руководящее звено, должны быть компетентными во вверенной им сфере деятельности и отвечать стандартным требованиям, предъявляемым к специалистам.

Требования, предъявляемые к сотрудникам службы маркетинга:

• Системность знаний, широкая эрудиция и кругозор . Специфика работы маркетолога такова, что требует от него знаний практически во всех сферах жизни, а не только в тех, которые касаются его профессии.
• Коммуникабельность . Еще одно основное качество маркетолога, без которого он не будет иметь возможности налаживания связей с необходимыми бизнесу людьми.
• Стремление к новому, высокая степень динамизма . Такое требование к качествам маркетолога объясняется тем, что в современных экономических условиях рынок сбыта товара достаточно быстро меняется. Маркетолог должен уметь молниеносно реагировать на любые изменения и использовать открывшуюся возможность с максимальным результатом для компании.
• Дипломатичность, умение гасить конфликты . Профессия маркетолог достаточно новая сегодня. И зачастую такой специалист встречает достаточно много людей, которые не желают разделять его точку зрения, пользуясь классическими методами ведения бизнеса, устаревшими и не соответствующими современной экономике. Такое столкновение различных взглядов на одни и те же вещи влечет за собой конфликтные ситуации с некомфортной обстановкой в компании. Если специалисты, занимающиеся маркетингом, не смогут соответствовать данным требованиям, то кроме как розжига к своей персоне ненависти сотрудников, они не добьются никакого эффекта.
• Эффективное построение бизнеса за рубежом или в партнерстве с иностранными компаниями невозможно без знания иностранного языка, что тоже необходимо учитывать при организации службы маркетинга в компании.

Качественная работа отдела маркетинга на предприятии возможна только в том случае, когда роль и место отдела понятна всем ключевым сегментам организации. И все функции распределены правильно с учетом специфики направлений.

Отдел маркетинга влияет на все рабочие сферы компании:

• Основным здесь будет являться направленность деятельности предприятия на рынок товаров. Отталкиваясь от потребительского спроса, в дальнейшем будет изготавливаться продукт. Но ни в коем случае не наоборот, когда компания идет по пути наименьшего сопротивления и предлагает покупателю тот товар, который ей наиболее удобно производить, затрачивая на эту работу меньше финансов.
• Маркетинг касается еще одной функции производства - его модификации с целью усовершенствования товара. То есть продукт производится не на основе собственных разработок предприятия, а на основании изучения и анализа спроса потребителя.
• Во время введения новинок в товарный ассортимент компании отдел маркетинга делает акцент не на финансирование его тестирования, а на пилотные продажи продукта с целью изучить спрос и лояльность покупателя.
• При производстве серий товаров, если возникает необходимость в том, чтобы снизить себестоимость изделия, она понижается не за счет качества товара.
• Еще одним эффективным инструментом при продаже продукции считается ее упаковка. Разработкой тоже занимается отдел маркетинга. Здесь основная функция упаковки - увеличение объемов сбыта товара.
• Главным фактором при установлении цены на товар является не то, сколько он стоит в действительности, а то, сколько готов платить за него потребитель.
• Отдел снабжения компании должен быть ориентирован не на закупку сырья для производства, которое проще всего приобрести, а на закупку того, что позволит увеличить потребительский спрос.
• Финансовый отдел не должен делать упор на получении прибыли на каждом этапе продажи товара, иногда для более эффективных продаж в будущем необходимы большие затраты организации, чем прибыль, которую она получит.
• Бухгалтерия в своем стремлении проводить более дешевые операции не должна пренебрегать и дорогими, если их эффективность обоснована с точки зрения маркетинга.
• Каждый начальник отдела маркетинга должен уметь убедить руководителей других подразделений в том, что предлагаемые методы действительно оправданы и принесут предприятию гораздо большую прибыль, нежели при использовании старых методик с наименьшими затратами.
• При маркетинговом распределении функций в компании отдел сбыта выступает в качестве заказчика продукции, что способствует постоянному функционированию предприятия и адекватной занятости работников.

Организация службы маркетинга в компании непременным образом несет в себе перемены для всех структурных подразделений предприятия. Поэтому начальники отдела маркетинга должны добиваться не только эффективной работы структур, но и предприятия в целом.

Структура службы маркетинга

Отдел маркетинга имеет определенную структуру организации, соответственно которой маркетологи представлены в пяти различных категориях:

1. Старшее звено в организации маркетинга в компаниях и организациях :

• замдиректора организации направления по маркетингу;
• руководитель отдела маркетинга организации.

1. Среднее звено управления маркетингом представлено следующими специалистами:

• по товару;
• по исследованию и аналитике рынка;
• по инструментам продаж;
• по исследованию и аналитике покупательной способности;
• рекламного направления;
• по налаживанию обратной связи с потребителем.

1. За быстрое выполнение возникающих задач отвечают :

• торговый представитель;
• специалист рекламного направления;
• заместитель специалиста по маркетингу;
• продавцы;
• мерчендайзеры.

1. Поддержку технического характера отдела маркетинга в организации осуществляют :

• специалист, отвечающий за обучение;
• специалист, контролирующий маркетинг в организации.

1. Звено, обеспечивающее помощь основным специалистам отдела маркетинга в организации, включает :

• специалиста по сбору информации и аналитике в области маркетинга;
• специалиста в сфере экономики;
• специалиста, осуществляющего статистическую обработку данных;
• специалиста, проводящего интернет-маркетинговые исследования;
• журналиста;
• менеджера по сбору и аналитике компьютерной информации.

Мнение эксперта

Какие требования предъявлять к руководителям службы маркетинг

Оксана Мороз,

директор по персоналу компании «Торговый дизайн», Москва

Организация «Торговый дизайн» всегда имела такую структуру направления маркетинга, что различными продуктовыми группами занимались отдельные команды специалистов по маркетингу. Каждая команда - самостоятельная группа специалистов, дополняющих функционал друг друга под руководством начальника развиваемого направления. Организация маркетинга в компании и организации на новом уровне привела к тому, что мы объединили имеющиеся команды в одну структуру, где руководителем явился директор по маркетингу. В связи с этим, требования к уровню профессионализма сотрудников маркетингового подразделения в организации поменялись.

К начальнику направления требования свелись к практическим знаниям по оценке рынка, умению разработать систему функций для каждого специалиста и сформировать разнообразие товарного направления, практическим навыкам составления финансового плана и плана продаж, опыту ведения переговоров с поставщиком организации, поддержанию уровня знаний у специалистов отдела маркетинга. Что касается начальника отдела маркетинга в организации, то предъявляемые к нему требования, стали шире:

• опыт стратегического планирования;
• умение проводить переговоры, управлять коллективом;
• лабильность, способность быстро решать возникающие задачи в короткие сроки;
• практические и теоретические навыки выполнения стратегического плана организации, преимуществом считается работа на схожих рынках с аналогичными товарами;
• знание иностранного языка, разговорная и письменная речь.

В нашей организации приоритет в выборе специалиста на вакантное место отдается сотрудникам, которые имели высокие результаты работы здесь ранее и прослужили более 3 лет. Организация маркетинга в компании - сложный процесс, для осуществления которого требуются проверенные люди, знакомые с нашим продуктом, поэтому партнерские отношения с маркетологами, ранее работавшими у нас, являются наиболее ценными.

Как должна контролироваться организация маркетинга в компаниях и организациях

Одну из основных ролей в организации маркетинга играет работа сотрудников-управленцев производственной деятельности и коммерческого направления. Контроль работы отдела маркетинга на предприятии представляет собой сбор информации и ее анализ, который позволяет выработать другую стратегию продаж или улучшить старую. Таким образом, организация увеличивает эффективность производства и продаж, разрабатывает новые инструменты влияния на структуры компании с целью проработать и сделать более универсальными реакции предприятия на внешние факторы, не поддающиеся управлению.

Контролю подлежат:

• объем продаж;
• величина прибыли и убытков и их соотношение;
• лояльность потребителя к новым товарам и услугам компании;
• точность выполнения пунктов, обозначенных в краткосрочном и долгосрочном планах;
• соответствие производственных объемов запланированным.

Необходимо отметить, что в долгосрочном плане анализируется эффективность реализованных маркетинговых идей.

Контроль маркетинговой деятельности компании проводится по трем направлениям:

• Контроль реализации и анализ возможностей сбыта . Сбыт организации контролируется по нескольким показателям: товара в отдельности и различных групп. Здесь сравнивается фактическое количество продаж с теми, что были запланированы отделом маркетинга на анализируемый период. Также контролируется сбыт товара по таким показателям, как сбыт в отделении продаж, сбыт конкретным продавцом, продажи продукции в отдельно взятом регионе, продажи потребителю определенного уровня, сравнение цифр по продажам за различные временные промежутки. В данном случае организация проверяет соответствие реальных продаж запланированным, выявляет возможные недочеты и разрабатывает пути их решения. Во время оценки объемов сбыта для подсчета используют бухгалтерские счета, где содержатся необходимые сведения о продавце и потребителе, объеме купленного товара и прочие данные, полезные для учета.

• Контроль прибыльности и анализ затрат маркетинга . Этот этап больше анализирует деятельность отдела маркетинга, поскольку позволяет проследить качество его работы и эффективность. Сделать это удается благодаря оценке прибыли, которую приносит деятельность компании по конкретным продуктам, различным группам товаров, рыночным сегментам, рекламе и т.д. Наиболее эффективный анализ - это анализ сбыта продукции, а не оценка групп потребителей, продавцов в регионах и т.д. В организации маркетинга в компаниях и организациях анализ финансирования отдела маркетинга и его деятельности в сравнении с реализованным товаром позволяет оценить результативность функционирования отдела маркетинга на предприятии и не завышать в последующем затраты на его работу, поскольку результат того может не стоить.

• Стратегический контроль и ревизия маркетинга . Стратегический контроль является еще одной неотъемлемой частью, поскольку позволяет предприятию проанализировать свои главные задачи, стратегические планы для выявления возможных недочетов своей деятельности в целом, а также разработать дальнейший план с учетом выявленных трудностей. Анализ работы отдела маркетинга в компании может производиться двумя способами: вертикальным и горизонтальным. Вертикальная ревизия анализирует деятельность отдела маркетинга по отдельно взятому направлению, например, повышение лояльности покупателя и т.п. Горизонтальная предполагает сбор информации и ее оценку по параметрам эффективности маркетинговой службы в целом, ее взаимодействию с ключевыми структурами компании, работе с рынком сбыта товаров, включая рекламу.

Как правило, выбор вида контроля маркетингового направления компании зависит от ее размеров и бюджета, который она планирует на это затратить. Для эффективного управления организацией наиболее высокие результаты дает контроль с использованием все трех способов.

Мнение эксперта

Ежемесячная оценка работы департамента маркетинга

Инна Майорова ,

заместитель генерального директора Public.Ru, Москва

Чтобы дать реальную оценку маркетингового направления в компании, мы регулярно формируем отчет, где используются данные о численности новых покупателей, рекламных затратах, информация, размещаемая в печатной продукции и Интернете. После проводим сравнительный анализ данных, полученных ранее.

Информация об экспертах

Алексей Марков , экс-руководитель отдела маркетинга компании «АкваДрайв», Москва. Компания «АкваДрайв» специализируется на оптовой продаже лодок, аксессуаров для них, лодочных моторов, масел и смазок.

Оксана Мороз, Директор по персоналу компании «Торговый дизайн», Москва. «Торговый дизайн» — ведущая многопрофильная российская компания, лидер на рынке профессионального торгового оборудования, специализируется на комплексном оснащении торгово-технологическим оборудованием объектов торговли, предприятий общественного питания (общепита), пищевых производств и гостиничных комплексов.

Инна Майорова , Заместитель генерального директора Public.Ru, Москва. Public.ru — профессиональная система мониторинга и анализа информации в СМИ. Сегодня в фондах Public.ru доступны более 100 млн. публикаций, свыше 15 000 изданий — газет, журналов, информационных агентств, телеканалов, радиостанций и интернет-изданий. География источников охватывает все регионы России, а также страны ближнего и дальнего зарубежья. Архивы СМИ Public.ru включают публикации с 1990 г. по настоящее время.

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний .

I этап - маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Относительно важную роль играет отдел продаж.

II этап - организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям.

III этап - выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Руководитель маркетинга принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта.

IV этап - заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

1) Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация. (приложение А)

Сильные стороны функциональной организации:

· простота управления - у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;

· возможность функциональной специализации маркетологов содействует росту их квалификации. Конкуренция между отдельными исполнителями стимулирует эффективность работы.

Слабые стороны функциональной организации:

· снижение качества работы с расширением номенклатуры изделий;

· отсутствие механизмов поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы;

· возможность превращения здоровой конкуренции в частный интерес, а не за интерес фирмы.

2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов, передаются обычно на верхние этажи управления. (Приложение Б)

Сильные стороны товарной организации:

· полный маркетинг всего ассортимента товаров;

· возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных потребителей по всей номенклатуре товаров.

Слабые стороны товарной организации:

· широкий круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям всего комплекса продвижения.

3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой.

4) Рыночная организация - это деление обязанностей отдельных лиц подразделения или их групп по разным рынкам.

Деление по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве отличающихся друг от друга рынков. (Приложение В)

Сильные стороны рыночной организации:

· хорошая координация служб при выходе на рынок;

· возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;

· более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.

Слабые стороны рыночной организации:

· сложная структура;

· низкая степень специализации работы службы;

· возможность дублирования функций;

· плохое знание товара (всей номенклатуры).

5) Организация маркетинга по географическому принципу. Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. В схеме показаны: управляющий общенациональной службой сбыта, далее управляющие региональными службами сбыта, затем управляющие зональными службами сбыта, районные управляющие по сбыту и торговые агенты. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Приложение Г)

6) Матричная организация маркетинга основывается как минимум на двух критериях структурирования (Приложение Д). С их помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур .

При создании службы маркетинга на предприятии необходимо обратить внимание на вопросы:

Какое место занимает служба маркетинга в структуре организации.

Как она взаимодействует с другими службами.

Функции отдела маркетинга.

Образование и численность сотрудников службы маркетинга.

Материальная база и принципы формирования маркетингового бюджета.

Фирма должна разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу. Если фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса для клиентов и т.д. Этого человека могут называть управляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу или директором маркетинга. Если фирма большая, в ней обычно работают несколько специалистов в области маркетинга: продавцы, управляющие службой сбыта, исследователи маркетинга, специалисты по рекламе, управляющие производствами простых и марочных товаров, управляющие по сегментам рынка и работники службы сервиса для клиентов .

Маркетинговая деятельность только тогда становится актуальной для предприятий той или иной страны (региона), когда рынок производителя на этой территории начинает превращаться в рынок потребителя, т.е. когда предложение по данному товару начинает превышать спрос и на рынке свою волю начинает диктовать покупатель. Все свои проблемы на рынке потребителя производитель может решать только посредством активного использования маркетинговых методов и приемов. Однако эффективное применение инструментов маркетинга предполагает наличие на предприятиях определенных служб (отделов, бюро), основной функциональной обязанностью которых являлась бы организация маркетинговой деятельности .

маркетинг управление контроль планирование

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач:

постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе;

организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия;

определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров;

разработка товаров рыночной новизны;

определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка;

разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок;

контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта;

создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз);

разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению;

участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это творческая работа, которая необходима для высокоэффективной маркетинговой деятельности. Без ее проведения вряд ли стоит рассчитывать на успех .

Методология управления маркетингом в принципе аналогична любой методологии управления. Она состоит из следующих основных блоков.

1) Формулирование целей предприятия и определение на базе этого концепции управления маркетингом.

2) Разработка структуры управления предприятием и определение места службы маркетинга в ней.

3) Формулирование задач службы маркетинга.

4) Разработка структуры службы маркетинга и штатного расписания в соответствии с поставленными перед службой задачами.

5) Набор персонала и укомплектование штата.

6) Определение методов и форм постановки задач менеджменту (планирование и периодичность проведения совещаний и оперативок).

7) Разработка методов отчетности и контроля в управлении маркетингом на предприятии.

9) Оперативная корреляция структуры управления маркетингом в соответствии с текущей стратегией и тактикой маркетинга .

Маркетинговая деятельность на предприятии актуальная тема на сегодняшний день. Процесс маркетинговой деятельностью подразумевает систему различных мероприятий, которые необходимо проанализировать и выбрать оптимальный вариант.

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Главное преимущество функциональной организации маркетинга: четкое разделение ответственности и компетенции; простой контроль; быстрые и экономические формы принятия решений; простые иерархические коммуникации; персонифицированная ответственность.

К недостаткам функциональной организации маркетинга относятся: высокие профессиональные требования к руководителям; сложные коммуникации между исполнителями; ярко выраженный авторитарный стиль руководства; перегрузка руководителей.

Таким образом, функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

1) Товарно-функциональная организационная структура управления маркетингом.

Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров (моющие средства, лекарства, косметика), часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга не заменят функциональную организацию, а является ее дополнением. Товарно-функциональная организационная структура управления дает возможность концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара.

Преимущество данного типа организационной структуры управления: управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару; управляющий может быстро реагировать на требование рынка; в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей; легче выявить способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Недостатки данного типа: управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности; товарная организация часто требуют больших затрат, чем ожидалось; у сотрудников товарных подразделений существуют двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому товару и быстрее реагирует на возникающие, на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуются больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в странах развитой рыночной экономики имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

2) Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетинга.

При таком типе организации маркетинга наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынке.

Основным преимуществом рыночной организации маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение определенной группы потребителей, в отличии от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последний сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Достоинства и недостатки рыночной структуры управления, по существу аналогично достоинствам и недостаткам товарной структуры.

3) Товарно-рыночная организационная структура управления маркетингом. Данную структуру используют предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков.

Главным достоинством (и в то же время недостатком) данного типа организационной структуры является четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам. Немногие предприятия придерживаются данной формы организации маркетинга.

4) Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы (Приложение В) по своей структуре аналогично товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура при этом не слишком велика или достаточно однотипна. Региональная ориентация позволяет более глубоко изучить потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки. Недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной ориентации.

Управление маркетингом представляет собой анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление, и поддержание взаимовыгодных товарно-денежных отношений с покупателями ради достижения цели предприятия.

5) Матричная организационная структура управления

Суть отношений при формировании матричных организационных структур состоит в следующем. Руководство программы по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсами, а так же исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушить сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители предприятий, подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в данном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно действующей иерархии.

Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме того, в подобных случаях возникают и обычные трения, которые следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности преодолеваются за счет установление четких границ полномочий и ответственности функциональных подразделений. Кроме того руководители программ наделяются для составления приоритетов по своим программам совместно с функциональными подразделениями. Если же руководители программ не могут устанавливать приоритеты совместно с другими руководителями и не идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящего руководства.

При подобной системе улаживания споров функциональные руководители наделяются полномочиями, по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей по программам устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные организационные структуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятия в целом.

Принципами построения маркетинговой структуры предприятия являются:

Единство целей - базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры - простота и четкость построения организационной структуры способствует более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, иметь обратную связь.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации - система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения - служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Мало известность маркетинговой структуры - чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия.

• 1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу; группу по исследованию спроса на продукцию; группу технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательскую группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработке коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирование спроса. В группе технического обслуживания исследование рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.
• 2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группу по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а так же качеству продукции.
• 3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определяются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
• 4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав его, как правило, входят группы рекламы; стимулирования сбыта.
• 5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях, производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими и центров обслуживания.

Маркетинговые службы обычно представляют два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы. В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговой службы - координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - непосредственными производителями конкретного товара.

Управление маркетингом предполагает: построение организационной структуры службы маркетинга; разработку и осуществление маркетинговых программ; контроль деятельности службы маркетинга и результатов маркетинга (ситуационный маркетинговый анализ) стратегический контроль маркетинга (ревизия); настроение системы сбора и обработки информации, представляющей собой процесс, гарантирующий своевременное получение данных по конкретному вопросу. Для установления реальных связей производителям рынков, прежде всего, необходимо добиться, чтобы организационно-управленческая структура предприятия каждая его хозяйственная единица ориентировались на маркетинговую, а не сбытовую деятельность, что предполагает создание маркетинговой службы и организацию ее работы.

Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы: комплексное изучение рынка; анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработке маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарный, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.

Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.

При обосновании ориентации маркетинговых служб необходимо учитывать требования к их функционированию. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам.

На предприятиях в зависимости от степени развития маркетинговой деятельности можно использовать несколько типов организационных структур. На первом этапе внедрения маркетинга можно пойти по пути создания службы с тремя отделами или группами специалистов: коммерческим, организующим и руководящим оперативной деятельностью по реализации товаров на внутреннем и внешнем рынках конъюнктуры и цены; занимающимся изучением рынком сбыта и анализом движения цен; формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС), в обязанности которого входит организация рекламы, стимулирование продаж.

На втором этапе конъюнктуры, цен и ФОССТИС можно преобразовать в маркетинговые. Это предполагает значительное расширение функциональных обязанностей маркетологов. К выполняемым функциям добавляется прогнозирование конъюнктуры рынков и цен; комплексные рыночные исследования разработка товарной политики; распределение товарного ассортимента по конкретным сегментам рынка; разработка маркетинговых программ. Одновременно можно усилить и коммерческий отдел.

На третьем этапе маркетинговая служба приобретает управленческий статус и может включать маркетинговый и коммерческий отделы. Отдел маркетинга в свою очередь может быть разделен в свою очередь на секторы, или подотдел: комплексных рыночных исследований; изучение новых сегментов рынка; маркетингового планирования; анализа и контроля процесса реализации; обоснование каналов сбыта, изучение рыночных квот, лицензий, сертификатов, контроля за формированием и движением товарных запасов; формирование спроса и стимулирование сбыта.

Коммерческий отдел предназначен для организации оперативной коммерческой службы, подготовки, заключения и реализации контрактов, контроля за сопутствующим коммерческой сделке документооборотом. При большом объеме работ в этом отделе могут быть созданы подотделы по товарному, региональному или смешанному типу. Принципом маркетинга является свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования предприятия, направленных на поиск наиболее эффективного сочетания производства новой продукции с уже выпускаемой продукцией, а также предназначенной для снятия с производства.

В качестве принципа рассматривается единства стратегии и тактики производителя в целях эффективной адаптации к изменяющимся требованиям потребителей при одновременном воздействии на формирование и стимулирование потребностей. Для маркетинга характерен постоянный поиск новых форм и инструментов для повышения эффективности производства, творческой инициативы работников, направленной на создание необходимых условий для широкого внедрения нововведений, повышения качества товаров, сокращение издержек производства. Всего этого можно достичь на основе полной реализации всех принципов маркетинга и в первую очередь основного принципа, который заключается в том, чтобы производить то, что будет продано, и не пытаться продать то, что предприятие смогло произвести. А для претворения в жизнь этого принципа необходимо знать функции маркетинга, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1

Функции маркетинга

Аналитическая функция	Производственная	Сбытовая функция	Функция управления и контроля
Изучение рынка	Организация производства новых товаров	Организация системы товародвижения	Организация стратегического и оперативного планирования
Изучение потребителей	Организация материально-технического снабжения	Организация системы ФОССТИС	Информационное обеспечение управления маркетингом
Изучение фирменной структуры рынка	Управление качеством с конкурентоспособностью	Провидение товарной политики	Управление рисками
Изучение товара	Организация сервиса	Организация системы коммуникаций на предприятии
Анализ внутренней среда	Проведение ценовой политики	Организация контроля маркетинга

Таким образом, маркетинг это целый комплекс мероприятий, цель которых удовлетворить потребность потребителей и получить как можно большей прибыли для того или иного предприятия.

Промышленные предприятия, как ведущие субъекты хозяйствования, остро нуждаются в современных условиях внедрение в свою деятельность принципов маркетинга. В предыдущих разделах уже определены особенности промышленных предприятий и подробно описано, как именно нужно внедрять маркетинг на промышленных фирмах по четырем основным направлениям (товарная политика, политика распределения, ценообразование и коммуникационная политика).

Важнейшим моментом в применении промышленными фирмами маркетинговых подходов является организация маркетинговой деятельности - кто именно из работников будет реализовывать все необходимые действия, в каких взаимосвязях эти работники будут между собой и с другими работниками предприятия, кто будет управлять маркетинговой деятельностью и вести контроль за ее выполнением.

Организация службы маркетинга на любом действующем промышленном предприятии должна начинаться с переориентации его менеджмента на маркетинговый подход в управлении. Для этого не достаточно лишь создать отдел маркетинга с соответствующим штатом работников, а стоит интегрировать все структурные подразделения предприятия совместно с маркетинговым отделом в единую систему принятия управленческих решений, все элементы которой взаимосвязаны, взаимозависимы и объединены в выполнении своих функций согласно единой миссии.

Только при условии принятия концепции маркетинга за основу формирования различных управленческих решений, промышленное предприятие имеет реальную возможность достичь желаемого коммерческого результата и избежать угроз, присутствующих на рынке. Для эффективной организации службы маркетинга на промышленном предприятии необходимо решить следующие задачи:

Выбрать оптимальную структуру управления маркетингом для фирмы или же усовершенствовать уже существующую структуру с учетом цели предприятия;

Найти специалистов соответствующей квалификации или же осуществить необходимую переподготовку имеющихся специалистов;

Оптимально распределить обязанности, права и ответственность между работниками маркетинговой и родственных служб в зависимости от профессии, квалификации, знаний и практических навыков работников;

Создать условия для эффективной работы сотрудников маркетинговой службы, которая включает эффективную организацию рабочих мест на основе применения средств автоматизации труда и соблюдением всех требований безопасности жизнедеятельности, а также формирование благоприятного для всех психологического климата в коллективе;

Обеспечить условия для эффективного взаимодействия маркетинговой службы предприятия с другими административными и производственными службами и подразделениями предприятия.

В идеале маркетинг на промышленном предприятии является одной из главных функций, в процессе реализации которой особое значение придается интеграции всех ресурсов для достижения основной цели предприятия, которая заключается в длительном и устойчивом существовании на рынке. Однако, на многих украинских промышленных предприятиях служба маркетинга неравноценна в своих правах и обязанностях с другими основными службами и подразделениями. Учитывая это, при формировании организационной структуры маркетинга на предприятии со сложившейся общей организационной структурой целесообразно учитывать общие принципы построения управленческой структуры и формы ее реализации.

Сущность маркетингового подхода к управлению промышленными предприятиями характеризует его как комплексную систему, позволяющую связать возможности хозяйствующих субъектов с потребностями соответствующего рынка и добиться преимуществ в сравнении с конкурентами. При формировании и организации службы маркетинга на промышленном предприятии необходимо учитывать основные направления товарной, ценовой и збутово-распределительной политики, специфику коммуникационной стратегии, размеры и характер деятельности предприятия, его производственные мощности и инновационный потенциал.

Организация отдела маркетинга на промышленном предприятии имеет много общего с предприятиями, ориентированными на потребительский рынок, но есть также и определенные различия. Эффективная маркетинговая деятельность предприятия невозможна без организации соответствующих управленческих структур - отделов, подразделений, бюро и тому подобное. их деятельность должна базироваться на девяти основных принципах (рис. в 12.1). Суть этих принципов заключается в следующем:

Рис. 12.1. в

1) целенаправленность - соответствие миссии, целям, стратегии и политике предприятия, направленность на решение сугубо маркетинговых проблем, поиск и удовлетворение потребностей потребителей;

2) четкость построения - разумная специализация, отсутствие дублирования функций, обеспечения единства руководства деятельностью, подконтрольность исполнителей;

3) гибкость - своевременное реагирование на изменения окружающей среды;

4) точная определенность направлений деятельности - ориентация на конкретную концепцию, четкое распределение задач и функций каждого подразделения и исполнителя, вертикальных и горизонтальных связей;

5) координированность действий - комплексность маркетинговых мероприятий для достижения эффекта синергии;

6) достаточная финансовая обеспеченность как с точки зрения выполнения маркетинговых действий, так и мотивации труда работников маркетинговых служб;

7) экономичность - покрытие затрат на маркетинг доходами от положительных последствий реализации маркетинговых мероприятий;

8) высокая квалификация кадров и их постоянная специальная переподготовка;

9) активная политика - поиск рынков, потребителей, неудовлетворенных потребностей, творческие подходы к разрешению поставленных маркетинговых задач.

Ориентация промышленных предприятий на использование маркетингового подхода обычно требует изменения структуры их управления. При этом на первое место в управлении хозяйствующими субъектами выходит подразделение маркетинга и его руководители, что будет определять в будущем направления деятельности всех других служб, включая непосредственно и производство.

Каждое промышленное предприятие может самостоятельно формировать структуру своего маркетингового отдела, именно поэтому существует достаточно много примеров его построения. Выделяют несколько типовых моделей, которые могут быть как интегрированные, так и не интегрированные. Не интегрированные маркетинговые структуры - это совокупность соответствующих подразделений, влияние которых на клиента не является скоординированным. В противовес, деятельность интегрированных маркетинговых структур является комплексной, то есть они управляются из одного координирующего центра. Существуют следующие основные принципы создания интегрированных маркетинговых структур:

Функциональный;

Товарный;

Региональный;

Сегментный;

Матричный.

Функциональная структура отдела (службы) маркетинга на промышленном предприятии предусматривает распределение обязанностей между отделами по выполнению определенных маркетинговых функций (планирование продукции, маркетинговые исследования, реклама и прочее), при этом каждое функциональное подразделение возглавляет руководитель отдела (рис. 12.2).

Рис. 12.2. в

Функциональная структура отдела маркетинга используется в тех промышленных фирмах, выпускающих небольшой объем товаров и находящихся на стадии роста или их продукция не является настолько диверсифицированной, что возникает необходимость в организационно-управленческой перестройке. Главное преимущество этой структуры заключается в ее простоте.

в условиях, когда количество товаров, сегментов, потребителей и рынков, на которых работает промышленное предприятие, увеличивается, возникает опасность, что некоторым товарам, сегментам, рынкам не будет уделено достаточного внимания. Тогда более целесообразно переформировать службу маркетинга по товарному (продуктовому) принципу. Следовательно, товарная (продуктовая) структура отдела маркетинга - предполагает наличие на фирме нескольких руководителей маркетинга, ответственных за определенный товар и подчиненных одному руководителю - вице-президенту по маркетингу (рис. 12.3).

Товарная организация отдела маркетинга распространена на крупных фирмах с диверсифицированным производством, которые выпускают широкий ассортимент продукции с различными технологиями производства. Например, по этой схеме работают такие крупные транснациональные корпорации как "Du Pont" и "General Motors". Руководитель продукта полностью отвечает за определенный продукт. Такой подход дает возможность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологий, на новые вызовы рынка.

Рис. 12.3. в

условия товарной организации отдела маркетинга на промышленном предприятии уделяется достаточно внимания отдельным товарам, в том числе второстепенным, а также небольшим партиям изделий. Управление продукта сосредоточено в одних руках, то есть четко определено, кто именно отвечает за коммерческий успех товара, то есть за получение прибыли от реализации товара. Но недостатком такого подхода является усложнение реализации единой маркетинговой программы.

Промышленные предприятия, которые в своей деятельности выходят за пределы определенного региона, поскольку работают на общегосударственном или даже на международных рынках, при организации службы маркетинга обычно руководствуются региональным принципом. Следовательно, региональная структура отдела маркетинга предполагает наличие на предприятии отдельных подразделений, деятельность которых ориентирована конкретно на определенные региональные рынки (рис. 12.4).

Рис. 12.4. в

Региональная ориентация маркетинговых служб наиболее актуальна для тех промышленных предприятий, которые действуют на рынках с четко определенными границами регионов. Ответственность за достижение установленных результатов маркетинговой деятельности возлагается на отдельных руководителей, ответственных за осуществление продажи на конкретных региональных рынках.

наиболее подходящей к маркетинговой ориентации предприятия на потребителя является сегментная структура организации отдела маркетинга. Этот подход предполагает наличие на промышленном предприятии отдельных подразделений, деятельность которых ориентирована на определенные сегменты потребителей. При этом каждый маркетинг-директор отвечает за работу с определенным сегментом потребителей, независимо от географии рынка сбыта и ассортимента продукции (рис. 12.5).

Рис. 12.5. в

Главная цель использования именно сегментной структуры - удовлетворить потребности потребителей не хуже, чем это делают организации, которые обслуживают только один сегмент. Например, для предприятия, изготавливающего изделия из дерева различного назначения, сегменты потребителей могут быть следующими: фирмы-производители мебели, фирмы-производители окон и дверей и тому подобное. Соответственно, в структуре отдела маркетинга для каждого из сегментов работает отдельный специалист, который несет полную ответственность за сотрудничество со своим сегментом покупателей, подписание договоров, выполнение обязательств, а также поиск новых клиентов для своего конкретного сегмента.

Кроме базовых типов организационных структур отдела маркетинга часто используется их перекрестное сочетание: товарно-функциональная структура, регионально-функциональная структура, товарно-региональная структура и тому подобное.

При широком ассортименте продукции, большом количестве рынков, а также при выводе нового товара на рынок наиболее актуальной схемой организации службы маркетинга на промышленном предприятии обычно является матричная структура отдела маркетинга. Такая структура имеет вид матрицы, каждый элемент которой имеет двойную подчиненность (рис. 12.6).

Рис. 12.6. в

Маркетинговые функции в штаб-квартире промышленного предприятия выполняют отделы управления производством и маркетинговых услуг. Главными функциями руководителей производства является поиск идей новых продуктов и инициирование их разработки, обеспечение обмена информацией об изделиях среди регионов и рынков.

Кроме этого, руководители производством разрабатывают рекомендации относительно отдельных торговых марок, каналов сбыта товаров, упаковки, рекламы.

Кроме рассмотренных выше видов маркетинговых организационных структур на промышленных предприятиях иногда используются холдинговая и конгломератная. Холдинговая структура службы маркетинга функционирует на очень крупных промышленных предприятиях. При таком подходе отделения имеют практически неограниченную свободу деятельности и собственное название, но они финансово зависят от центрального офиса.

Конгломератная структура службы маркетинга предприятия не является постоянной и упорядоченной. ее особенностью является то, что в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура отдела маркетинга, а в другом, например, функциональная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, выработка политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает несколько фирм, которые, как правило, являются независимыми, часто автономны в оперативных решениях и подчиняются основной компании преимущественно в вопросах финансов.

Структура маркетинговых служб не является чем-то консервативным, а постоянно развивается. Меняется окружение и цель деятельности фирмы, опыт ее работы на рынке, сфера интересов - меняется и структура отдела маркетинга. Каждая из рассмотренных выше структур имеет свои преимущества и недостатки (табл. 12.1).

Таблица 12.1. Преимущества и недостатки организационных структур отдела маркетинга

Модель построения отдела	Назначение	Преимущества	Недостатки
Функциональная	Характерна для больших предприятий с небольшим ассортиментом продукции и небольшим количеством рынков	Концентрация внимания на решении основных задач маркетинга; Однозначное описание обязанностей сотрудников; Возможность функциональной специализации маркетологов; Высокий профессиональный уровень исполнителей; Простота управления в целом; Конкуренция между отдельными сотрудниками как стимул роста эффективности работы.	Однообразие работы исполнителей; Незначительная гибкость; Возможность "больной" конкуренции между подразделениями; Трудно сравнивать результативность отдельных подразделений; Снижение качества работы с расширением ассортимента.
Товарная	Характерна для больших предприятий с диверсифицированным производством	Координация действий, концентрация внимания на маркетинговом комплексе каждого продукта; Возможность изучения специфики потребностей основных потребителей по каждому товару; Возможность оперативного решения маркетинговых проблем; Возможность сравнивать работу отдельных подразделений.	Высокие затраты; Параллельность разработок маркетинговых вопросов; Конкуренция между отдельными подразделениями; Широкий круг обязанностей отдельного сотрудника затрудняет повышение квалификации.
Сегментная	Характерна для предприятий, рынки которых складываются из нескольких довольно крупных сегментов	Возможность внимательно следить за каждым сегментом; Тесная связь с потребителями; Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; Более достоверный прогноз рынка с учетом специфики.	Трудоемкость работы; Сложность структуры; Высокие затраты; Низкая степень специализации подразделений; Дублирование функций.
Матричная	Характерна для больших предприятий с диверсифицированным производством и значительным количеством рынков	Возможность обеспечения комплексного выполнения работ; Экономия затрат; Избежание параллелизма разработок.	Трудности в организации структуры; Трудности в определении функций и тому подобное.

Маркетинг как новая философия организации бизнеса служит для того, чтобы активизировать предпринимательскую деятельность, обеспечивать производственный и бизнес процесс идеями относительно эффективного воздействия на рынок и потребителей, сделать более гибкими организационные структуры управления производством.